Symposium Goldman Sachs AI sur les technologies de rupture 2026 à Londres – Pourquoi l'optimisation de la prise de décision devient un avantage concurrentiel

À l'invitation de Goldman Sachs à Londres, j'ai eu l'occasion de participer au Goldman Sachs Disruptive Technology Symposium 2026. Au cours de nombreux échanges avec des investisseurs, des entreprises technologiques et des décideurs issus de divers secteurs, un dénominateur commun s’est clairement dégagé : ce n’est pas le « nombre de projets » qui détermine la croissance, mais la sélection, l’ordre et la combinaison mathématiquement optimaux des projets d’investissement.

Pourquoi StratePlan s’inscrit dans le contexte des technologies disruptives

L’invitation au Goldman Sachs Disruptive Technology Symposium souligne pour nous un point essentiel : la disruption ne résulte pas seulement de nouveaux modèles d’IA ou de nouvelles technologies, mais aussi de la manière dont les entreprises prennent leurs décisions.

C’est précisément là qu’intervient StratePlan. L’optimisation mathématique des décisions de CAPEX transforme un processus qui, dans de nombreuses entreprises, reste encore aujourd’hui fortement marqué par des évaluations individuelles, des listes de priorités, des cycles budgétaires et des recalculs répétés.

Au lieu d’évaluer les investissements un par un, StratePlan considère l’ensemble de la liste des dépenses d’investissement comme un problème de décision mathématique et calcule quelle combinaison d’investissements génère la valeur totale la plus élevée compte tenu des contraintes réelles de l’entreprise.

Le fait que cette approche soit discutée dans le cadre d’un symposium consacré aux technologies disruptives montre à quel point l’accent est en train de se déplacer : on passe de l’IA en tant qu’outil d’analyse à l’IA et à l’optimisation mathématique en tant que fondement de meilleures décisions entrepreneuriales.

Un thème récurrent dans de nombreuses discussions

Ce qui a particulièrement frappé, c’est la fréquence avec laquelle un problème structurel a été confirmé : les entreprises ne raisonnent plus depuis longtemps uniquement en termes de budgets à court terme, mais en termes de planifications sur 3, 4, 5 ou 10 ans. C’est précisément là que réside un défi fondamental : il n’y a pas « la » décision d’investissement unique, mais simultanément des dizaines, voire des centaines de projets possibles – soumis à des contraintes budgétaires, de capacité, de risque et stratégiques.

La question décisive n’est donc plus : « Le projet A est-il bon ? », mais : « Quelle combinaison de tous les projets possibles génère le retour sur investissement maximal compte tenu des contraintes réelles ? »

C’est précisément là qu’intervient l’optimisation mathématique.

En effet, à mesure que le nombre de projets, de périodes et de contraintes augmente, le nombre de combinaisons décisionnelles possibles croît de manière exponentielle. Ce qui semble encore gérable dans de petits portefeuilles grâce à l’expérience, à des modèles Excel ou à des méthodes classiques de hiérarchisation se transforme rapidement en un problème de décision combinatoire.

Le Dr Georg Schlesinger, mathématicien et membre de l’Institut Schrödinger de l’Université de Vienne, résume ainsi l’importance de cette approche dans le contexte de StratePlan :

« StratePlan aborde un sujet mathématique passionnant : à mesure que le nombre d’opportunités d’investissement et de contraintes augmente, la complexité s’accroît très rapidement. L’optimisation mathématique rend cette complexité maîtrisable et permet de dégager systématiquement de meilleures décisions parmi une multitude de combinaisons possibles. »

Dr Georg Schlesinger
Mathématicien et membre de l’Institut Schrödinger, Université de Vienne

C’est précisément là , à mon sens , que réside l’un des changements majeurs pour la gestion d’entreprise : il n’est pas nécessaire de réduire la complexité pour pouvoir prendre des décisions. Elle peut être rendue maîtrisable mathématiquement.

C’est précisément là qu’intervient StratePlan. Au lieu de se contenter d’évaluer les projets individuellement puis de les classer par ordre de priorité, le portefeuille d’investissements est considéré comme un problème de décision mathématique cohérent.

L’impact commence dès la position de départ : l’optimum global

Quiconque considère son paysage d’investissement comme un système global et en calcule la position de départ optimale du portefeuille ne part pas d’une hiérarchie de priorités aléatoire ou issue de l’histoire, mais d’un portefeuille optimisé mathématiquement.

Cette position de départ modifie fondamentalement la gestion stratégique, car chaque décision ultérieure s’appuie sur un portefeuille déjà optimisé.

La différence est considérable : les décisions d’investissement classiques consistent souvent à déterminer quels projets semblent attractifs pris individuellement. L’optimisation mathématique, en revanche, cherche à identifier quelle combinaison de tous les projets disponibles génère la valeur totale la plus élevée compte tenu des contraintes données.

Le cycle d’optimisation sur plusieurs années

Cet effet se manifeste avec une intensité particulière sur des horizons de planification pluriannuels. Une réoptimisation annuelle du portefeuille de projets donne naissance à un cycle stratégique continu :

1. Tous les projets d’investissement sont modélisés ensemble sous forme de portefeuille.
2. La combinaison présentant la valeur mathématique la plus élevée est mise en œuvre.
3. Les liquidités non engagées sont conservées et reportées sur l’exercice suivant.
4. Les nouveaux projets, l’évolution des conditions-cadres et les fonds supplémentaires disponibles sont pris en compte dans le calcul suivant.
5. L’ensemble du portefeuille fait l’objet d’une nouvelle optimisation mathématique.

Au fil du temps, cela donne naissance à un système d’optimisation continue du portefeuille. Le capital, l’impact et la clarté stratégique se renforcent mutuellement.

Sur 3, 4, 5 ou 10 ans, cela crée un cycle d'optimisation, de croissance budgétaire et d'impact stratégique – et donc un avantage concurrentiel structurel.

Important : les projets ne disparaissent pas – ils sont mieux positionnés

Un point qui a été confirmé lors de nombreuses discussions : dans un système d’investissement optimisé, les projets ne sont pas nécessairement « écartés ».

Ils peuvent être reclassés par ordre de priorité, reportés ou mieux positionnés sur le plan stratégique afin d’apporter la contribution la plus importante possible à l’ensemble du portefeuille, au moment optimal et dans le respect des contraintes appropriées.

Cela modifie également le débat au sein de la direction et du conseil d’administration : les projets ne sont plus en concurrence les uns avec les autres de manière isolée. Au contraire, on voit clairement quelle combinaison génère la plus grande valeur d’entreprise à quel moment.

De la liste CAPEX existante au portefeuille d’investissements optimal

Cette optimisation ne nécessite pas de nouvel environnement de données. Le point de départ de StratePlan est la liste CAPEX existante de l’entreprise.

Les projets d’investissement qu’elle contient sont intégrés dans un modèle d’optimisation mathématique, avec leurs paramètres pertinents – par exemple, le volume d’investissement, le rendement attendu, la durée, les priorités et les dépendances – ainsi que les contraintes spécifiques à l’entreprise.

La question décisive n’est alors plus :

« Quel projet CAPEX est le meilleur ? »

Mais :

Quelle combinaison des projets CAPEX existants génère la valeur totale la plus élevée compte tenu des budgets, des délais et des contraintes donnés ?

StratePlan rend mathématiquement maîtrisable la complexité combinatoire sous-jacente et calcule, à partir des projets d’investissement existants, la composition de portefeuille présentant la plus grande valeur.

L’accent n’est ainsi plus mis sur l’évaluation isolée de projets individuels, mais sur l’optimisation de l’ensemble du portefeuille CAPEX.

C'est déterminant : une entreprise peut disposer de très bons projets individuels et pourtant allouer ses capitaux de manière inefficace si l'on ne prend pas en compte l'effet global de leur combinaison.

C’est précisément là que réside la force de StratePlan : les entreprises n’ont pas besoin de réinventer leur planification des investissements. Nous optimisons ce qui existe déjà.

Conclusion : la qualité de la prise de décision devient un avantage concurrentiel

Le symposium « Disruptive Technology » de Goldman Sachs m’a une nouvelle fois clairement montré que l’avantage concurrentiel décisif des années à venir ne réside pas uniquement dans les nouvelles technologies, mais aussi dans une amélioration systématique des décisions en matière d’allocation des capitaux.

Plus les entreprises, les programmes d’investissement et les interdépendances stratégiques gagnent en complexité, plus il devient important de savoir non seulement comprendre cette complexité, mais aussi la maîtriser mathématiquement.

Quiconque optimise mathématiquement ses portefeuilles d’investissement ne se contente pas de maximiser la valeur de projets individuels : il optimise l’allocation du capital à l’échelle de l’ensemble de l’entreprise et sur plusieurs années.

« Toute entreprise a droit à un profit maximal. »

Il ne s’agit pas ici d’une maximisation des bénéfices à court terme, mais de l’utilisation optimale du capital, des ressources et du temps – sur la base d’une logique décisionnelle qui tient compte de la nature combinatoire réelle des investissements.

La complexité n’est pas le problème en soi. La question décisive est de savoir si nous disposons des outils mathématiques nécessaires pour la rendre maîtrisable.