Pourquoi les décisions d'investissement échouent-elles ? 7 erreurs typiques en matière d'allocation des capitaux
Les entreprises consacrent énormément de temps à leurs décisions d'investissement.
Des analyses de rentabilité sont réalisées. Les projets sont évalués. Le retour sur investissement (ROI) et la valeur actuelle nette (VAN) sont calculés. Les services métier émettent des recommandations. Le service financier vérifie les chiffres. La direction et le conseil d'administration discutent des priorités.
Et pourtant, une question cruciale reste souvent sans réponse :
Avons-nous vraiment choisi la meilleure combinaison d’investissements ?
Le problème ne réside souvent pas dans la qualité des projets individuels.
Il réside dans le processus décisionnel.
De nombreuses entreprises évaluent les investissements individuellement, alors que l’allocation des capitaux est une question de portefeuille.
Cela peut avoir pour conséquence que de bonnes décisions prises individuellement ne produisent pas, une fois combinées, le meilleur résultat global possible.
Voici sept raisons typiques pour lesquelles les décisions d’investissement peuvent ne pas être optimales, malgré des données fiables et des décideurs expérimentés.
Table des matières
- 1. Les projets sont évalués individuellement plutôt que sous forme de portefeuille
- 2. On confond hiérarchisation et optimisation
- 3. Le budget est réparti au lieu d’être optimisé
- 4. Les décisions d'investissement sont prises en silos
- 5. Le nombre de combinaisons possibles est sous-estimé
- 6. Les décisions reposent sur des scénarios statiques
- 7. Les nouvelles questions soulevées en conseil d’administration entraînent de nouveaux cycles d’analyse
- Comment la « Decision Intelligence » transforme le processus décisionnel
1. Les projets sont évalués individuellement plutôt que sous forme de portefeuille
La plupart des projets d’investissement sont d’abord examinés individuellement.
Quel est le montant de l’investissement ?
Quelle contribution économique attendons-nous ?
Quels sont le retour sur investissement (ROI) ou la valeur actuelle nette (VAN) ?
Quelle est la pertinence stratégique du projet ?
Ces informations sont importantes.
Mais elles ne répondent pas encore à la véritable question relative au portefeuille.
En effet, une entreprise ne se contente pas de déterminer si le projet A est économiquement viable.
Elle doit déterminer si le projet A, associé aux projets B, C et D, constitue une meilleure utilisation du capital disponible que, par exemple, la combinaison des projets B, E, F et G.
Un bon projet ne fait pas automatiquement partie du meilleur portefeuille.
2. On confond hiérarchisation et optimisation
De nombreuses entreprises établissent des classements de leurs projets d’investissement.
Le projet A se voit attribuer la priorité 1.
Le projet B se voit attribuer la priorité 2.
Le projet C se voit attribuer la priorité 3.
Ensuite, les projets sont sélectionnés jusqu’à épuisement du budget d’investissement.
Cela semble logique.
D'un point de vue mathématique, il s'agit toutefois d'un problème différent de celui de l'optimisation de portefeuille.
Un classement évalue les projets les uns après les autres.
Une optimisation, en revanche, prend en compte la combinaison des projets.
Plusieurs projets ayant chacun une priorité individuelle faible peuvent, ensemble, générer une contribution économique plus importante qu’un projet unique à haute priorité nécessitant des besoins en capitaux proportionnellement élevés.
La hiérarchisation répond à la question : « Qu’est-ce qui vient en premier ? »
L’optimisation répond à la question suivante : quelle combinaison répond le mieux à notre objectif dans les conditions définies ?
3. Le budget est réparti plutôt qu’optimisé
Un autre effet typique résulte de la manière dont les budgets d’investissement sont répartis.
Les divisions, les usines ou les services reçoivent des budgets et hiérarchisent ensuite leurs projets respectifs.
Cela peut donner lieu à des décisions judicieuses au niveau local.
Cela ne signifie toutefois pas automatiquement que l’allocation des capitaux au niveau de l’entreprise soit également optimale.
La question cruciale est la suivante :
à quoi ressemblerait le portefeuille d’investissements si l’on considérait l’ensemble du capital disponible à l’échelle de tous les projets éligibles ?
La perspective change alors.
La répartition budgétaire devient une allocation de capital.
Et l’allocation de capital devient un problème de décision calculable mathématiquement.
4. Les décisions d’investissement sont prises en silos
Sur le plan organisationnel, les entreprises sont structurées en divisions, régions, usines, fonctions et domaines de responsabilité.
C'est une nécessité d'un point de vue opérationnel.
Pour les décisions d’investissement, cette structure peut toutefois conduire à ce que les projets soient d’abord optimisés au sein de silos individuels.
La production se concentre sur les projets de production.
Le service informatique se concentre sur les projets de numérisation.
Les sites examinent leurs investissements respectifs.
La direction financière consolide ensuite les résultats.
La question stratégique se situe toutefois à un niveau supérieur :
Quelle combinaison de toutes les possibilités d’investissement disponibles génère le plus grand impact pour l’entreprise dans son ensemble ?
Une décision d’investissement à l’échelle de l’entreprise nécessite donc un niveau décisionnel commun, au-delà des différents silos.
5. Le nombre de combinaisons possibles est sous-estimé
Les décisions d’investissement deviennent très rapidement complexes à mesure que le nombre de projets augmente.
Avec N projets, il existe théoriquement jusqu’à :
2^N combinaisons de projets possibles.
Avec 20 projets, cela représente déjà plus d'un million de combinaisons.
Pour 50 projets, on dépasse le billion.
À cela s’ajoutent les contraintes budgétaires, les ressources, les interdépendances, les délais, les orientations stratégiques et d’autres conditions.
Les êtres humains excellent dans l’apport de leur expérience, la définition d’objectifs stratégiques et l’évaluation des conditions-cadres.
En revanche, le calcul systématique d’un espace décisionnel en croissance exponentielle relève d’une tâche mathématique.
Le problème ne réside donc pas dans un manque d’expérience en matière de gestion. Le problème réside dans l’ampleur de l’espace décisionnel.
6. Les décisions reposent sur des scénarios statiques
Une décision d’investissement repose toujours sur des hypothèses.
Budget.
Coûts (dépenses).
Contribution économique attendue (recettes).
Ressources.
Temps.
Dépendances.
Mais ces hypothèses évoluent.
Les 100 millions d’euros de CAPEX passent à 90 millions d’euros.
Un projet coûte plus cher que prévu.
Un autre prend du retard.
Un investissement devient stratégiquement indispensable.
De nouveaux projets viennent s’ajouter.
Cela modifie également le champ des décisions possibles.
Une décision relative au portefeuille, qui était judicieuse hier dans certaines conditions, ne doit pas nécessairement le rester lorsque les conditions ont changé.
C’est pourquoi une décision d’investissement moderne ne devrait pas se limiter à la production d’un plan statique.
Elle devrait permettre de recalculer les hypothèses modifiées.
7. De nouvelles questions soulevées en conseil d’administration entraînent de nouveaux cycles d’analyse
Ce point apparaît particulièrement clairement lorsqu’une décision d’investissement est discutée au sein de la direction ou du conseil d’administration.
L’analyse a été préparée.
Le portefeuille est présenté.
Puis, un décideur pose une nouvelle question :
« Que se passerait-il si nous investissions 10 % de moins ? »
Ou encore :
« Quel impact supplémentaire obtiendrions-nous avec 10 millions d’euros supplémentaires ? »
Ou encore :
« Qu’est-ce qui change si ce projet doit impérativement être mis en œuvre ? »
Si l’impact ne peut pas être calculé immédiatement, un nouveau cycle d’analyse est lancé.
Le service financier ou le contrôle de gestion modifie les hypothèses.
Le portefeuille est recalculé.
Les résultats sont harmonisés.
Une nouvelle présentation est élaborée.
Et la décision est reportée ou prise sur la base des informations disponibles.
C’est précisément là que la simulation Live Boardroom peut transformer le processus.
Comment la « Decision Intelligence » transforme le processus décisionnel
La « Decision Intelligence » allie la prise de décision managériale et le calcul mathématique.
La direction définit les objectifs, les hypothèses et les contraintes.
La technologie calcule les options décisionnelles qui en découlent.
Avec StratePlan, les projets d’investissement peuvent donc non seulement être évalués individuellement, mais aussi considérés comme un portefeuille.
Les investissements, les avantages économiques, les budgets, les ressources, les interdépendances et d’autres conditions constituent un espace décisionnel mathématique commun.
Si une hypothèse change, le portefeuille peut être recalculé en fonction des nouvelles conditions.
Le rôle de la technologie s’en trouve ainsi modifié.
Le reporting montre la situation telle qu’elle est.
La simulation montre ce qui va se passer.
L’optimisation calcule quelle combinaison admissible répond le mieux à l’objectif défini.
L’objectif n’est pas ici de confier les décisions de gestion à un algorithme.
C'est tout le contraire.
La direction conserve le pouvoir de décision.
Mais elle a la possibilité de comparer mathématiquement les conséquences des différentes options.
Source :
Discuter → analyser → rediscuter
devient :
Question → calcul → comparaison → décision.
Et c’est précisément là que réside, selon nous, la prochaine étape dans l’évolution des décisions d’investissement.
Mêmes projets. Combinaisons différentes. Meilleurs résultats.
L’intelligence décisionnelle pour tous.
Ne nous croyez pas sur parole. Faites le calcul.
