Prečo investičné rozhodnutia nefungujú? 7 typických chýb pri alokácii kapitálu
Spoločnosti venujú obrovské množstvo času svojim investičným rozhodnutiam.
Vytvárajú sa obchodné analýzy. Projekty sa hodnotia. Vypočítava sa návratnosť investícií (ROI) a čistá súčasná hodnota (NPV). Odborné oddelenia vydávajú odporúčania. Finančné oddelenie kontroluje čísla. Vedenie a predstavenstvo diskutujú o prioritách.
A napriek tomu často zostáva jedna kľúčová otázka nezodpovedaná:
Naozaj sme vybrali najlepšiu kombináciu našich investícií?
Problém často nespočíva v kvalite jednotlivých projektov.
Je v rozhodovacom procese.
Mnohé spoločnosti hodnotia investície jednotlivo, hoci alokácia kapitálu je problémom celého portfólia.
To môže viesť k tomu, že dobré individuálne rozhodnutia vo svojej kombinácii neprinesú najlepší možný celkový výsledok.
Tu je sedem typických dôvodov, prečo investičné rozhodnutia nemusia byť optimálne napriek kvalitným údajom a skúseným rozhodovateľom.
Obsah
- 1. Projekty sa posudzujú jednotlivo namiesto toho, aby sa posudzovali ako portfólio
- 2. Prioritizácia sa zamieňa s optimalizáciou
- 3. Rozpočet sa rozdeľuje namiesto toho, aby sa optimalizoval
- 4. Investičné rozhodnutia vznikajú v izolovaných oddeleniach
- 5. Počet možných kombinácií sa podceňuje
- 6. Rozhodnutia sa zakladajú na statických scenároch
- 7. Nové otázky v predstavenstve vedú k novým kolám analýz
- Ako Decision Intelligence mení rozhodovací proces
1. Projekty sa hodnotia jednotlivo, nie ako portfólio
Väčšina investičných projektov sa spočiatku posudzuje jednotlivo.
Aká je výška investície?
Aký ekonomický prínos očakávame?
Aká je výška ROI alebo NPV?
Aký je strategický význam projektu?
Tieto informácie sú dôležité.
Ešte však neodpovedajú na samotnú otázku týkajúcu sa portfólia.
Spoločnosť sa totiž nerozhoduje len o tom, či je projekt A ekonomicky zmysluplný.
Musí sa rozhodnúť, či projekt A spolu s projektmi B, C a D predstavuje lepšie využitie dostupného kapitálu ako napríklad kombinácia projektov B, E, F a G.
Dobrý projekt nie je automaticky súčasťou najlepšieho portfólia.
2. Prioritizácia sa zamieňa s optimalizáciou
Mnohé spoločnosti zostavujú rebríčky svojich investičných projektov.
Projekt A dostane prioritu 1.
Projekt B má prioritu 2.
Projekt C má prioritu 3.
Následne sa projekty vyberajú dovtedy, kým sa nevyčerpá investičný rozpočet.
Zdá sa to logické.
Z matematického hľadiska sa však jedná o inú úlohu ako optimalizácia portfólia.
Rebríček hodnotí projekty jeden po druhom.
Optimalizácia naopak zohľadňuje kombináciu projektov.
Viacero projektov s nižšou individuálnou prioritou môže spoločne priniesť vyšší ekonomický prínos ako jeden projekt s vysokou prioritou a zodpovedajúcou vysokou kapitálovou potrebou.
Prioritizácia odpovedá na otázku: Čo má prednosť?
Optimalizácia odpovedá na otázku: Ktorá kombinácia najlepšie spĺňa náš cieľ za definovaných podmienok?
3. Rozpočet sa rozdeľuje namiesto toho, aby sa optimalizoval
Ďalší typický efekt vyplýva zo spôsobu, akým sa rozdeľujú investičné rozpočty.
Obchodné divízie, závody alebo oddelenia dostávajú rozpočty a následne stanovujú priority svojich projektov.
Vďaka tomu môžu vzniknúť miestne zmysluplné rozhodnutia.
To však automaticky neznamená, že alokácia kapitálu na úrovni podniku je tiež optimálna.
Kľúčová otázka znie:
Ako by vyzeralo investičné portfólio, keby sa zohľadnil celý dostupný kapitál vo všetkých prípustných projektoch?
Tým sa mení perspektíva.
Z rozdeľovania rozpočtu sa stáva alokácia kapitálu.
A z alokácie kapitálu sa stáva matematicky vypočítateľný rozhodovací problém.
4. Investičné rozhodnutia vznikajú v izolovaných oddeleniach
Podniky sú organizačne rozdelené na oblasti, regióny, závody, funkcie a oblasti zodpovednosti.
Z prevádzkového hľadiska je to nevyhnutné.
Pokiaľ ide o investičné rozhodnutia, táto štruktúra však môže viesť k tomu, že projekty sa najprv optimalizujú v rámci jednotlivých „síl“.
Výroba sa zameriava na výrobné projekty.
IT sa zameriava na projekty digitalizácie.
Pobočky sa zameriavajú na svoje investície.
Finančné oddelenie následne konsoliduje výsledky.
Strategická otázka sa však nachádza o úroveň vyššie:
Ktorá kombinácia všetkých dostupných investičných možností prinesie pre celú spoločnosť najväčší účinok?
Rozhodnutie o investíciách na úrovni celej spoločnosti si preto vyžaduje spoločnú rozhodovaciu úroveň nad jednotlivými oddeleniami.
5. Počet možných kombinácií sa podceňuje
Investičné rozhodnutia sa s rastúcim počtom projektov veľmi rýchlo stávajú komplexnými.
Pri N projektoch existuje teoreticky až:
2^N možných kombinácií projektov.
Pri 20 projektoch je to už viac ako milión kombinácií.
Pri 50 projektoch je to viac ako bilión.
K tomu sa pridávajú rozpočtové obmedzenia, zdroje, závislosti, časové rámce, strategické ciele a ďalšie podmienky.
Ľudia sú vynikajúci v tom, že vnášajú svoje skúsenosti, definujú strategické ciele a posudzujú rámcové podmienky.
Systematické prepočítavanie exponenciálne rastúceho rozhodovacieho priestoru je naopak matematickou úlohou.
Problémom preto nie je nedostatok manažérskych skúseností. Problémom je veľkosť rozhodovacieho priestoru.
6. Rozhodnutia sa zakladajú na statických scenároch
Investičné rozhodnutie sa vždy zakladá na predpokladoch.
Rozpočet.
Náklady (výdavky).
Očakávaný ekonomický prínos (príjmy).
Zdroje.
Čas.
Závislosti.
Tieto predpoklady sa však menia.
Z 100 miliónov eur CAPEX sa stane 90 miliónov eur.
Jeden projekt sa predraží.
Iný sa oneskoruje.
Jedna investícia sa stáva strategicky nevyhnutnou.
Pridávajú sa nové projekty.
Tým sa mení aj priestor pre rozhodovanie.
Rozhodnutie týkajúce sa portfólia, ktoré bolo včera za určitých podmienok zmysluplné, nemusí za zmenených podmienok zostať rovnaké.
Preto by moderné investičné rozhodnutie nemalo viesť výlučne k vytvoreniu statického plánu.
Malo by umožňovať prepočet na základe zmenených predpokladov.
7. Nové otázky v predstavenstve vedú k novým kolám analýz
Tento bod je obzvlášť zreteľný, keď sa investičné rozhodnutie prerokúva na úrovni vedenia alebo predstavenstva.
Analýza bola pripravená.
Portfólio sa prezentuje.
Potom jeden z rozhodovateľov položí novú otázku:
„Čo sa stane, ak investujeme o 10 percent menej?“
Alebo:
„Aký dodatočný efekt dosiahneme za ďalších 10 miliónov eur?“
Alebo:
„Čo sa zmení, ak bude nutné tento projekt bezpodmienečne realizovať?“
Ak nie je možné okamžite vypočítať dopad, začína sa nové kolo analýzy.
Oddelenie financií alebo controllingu upraví predpoklady.
Portfólio sa prepočíta nanovo.
Výsledky sa zosúladia.
Vznikne nová prezentácia.
A rozhodnutie sa odloží alebo sa prijme na základe dostupných informácií.
Práve tu môže simulácia Live Boardroom zmeniť tento proces.
Ako Decision Intelligence mení rozhodovací proces
Decision Intelligence spája manažérske rozhodnutia s matematickými výpočtami.
Vedenie definuje ciele, predpoklady a obmedzenia.
Technológia vypočíta z nich vyplývajúce možnosti rozhodnutia.
Vďaka StratePlanu je preto možné investičné projekty nielen individuálne hodnotiť, ale aj posudzovať ako portfólio.
Investície, ekonomický prínos, rozpočty, zdroje, závislosti a ďalšie podmienky tvoria spoločný matematický rozhodovací priestor.
Ak sa zmení niektorý predpoklad, portfólio je možné za nových podmienok prepočítať.
Tým sa mení úloha technológie.
Reporting ukazuje, aká je situácia.
Simulácia ukazuje, čo sa stane.
Optimalizácia vypočíta, ktorá prípustná kombinácia najlepšie spĺňa definovaný cieľ.
Cieľom pritom nie je prenechať manažérske rozhodnutia algoritmu.
Je to práve naopak.
Vedenie si zachováva rozhodovaciu právomoc.
Získava však možnosť matematicky porovnať dôsledky rôznych možností.
Z:
Diskutovať → analyzovať → opäť diskutovať
sa mení na:
Otázka → výpočet → porovnanie → rozhodnutie.
A práve v tom spočíva pre nás ďalšia úroveň vývoja investičných rozhodnutí.
Rovnaké projekty. Odlišné kombinácie. Lepšie výsledky.
Rozhodovacia inteligencia pre všetkých.
Neverte nám. Vypočítajte si to sami.
