Om CAPEX och ekonomi arbetar i silor saknar styrelsen underlag för

beslut

Sammanfattning

I många företag finns redan den information som krävs för bättre investeringsbeslut. Problemet är inte nödvändigtvis brist på data. Problemet är att dessa data ofta finns åtskilda i olika silor.

CAPEX-listan visar vilka investeringar som är planerade. Ekonomiavdelningen har tillgång till kostnads-, resultat- och planeringsdata. De operativa avdelningarna känner till sin marknad, sina kapaciteter, förväntade intäkter, marginaler, risker och beroenden.

Men först när denna information sammanförs på projektnivå skapas en tillförlitlig grund för den fråga som är avgörande för styrelsen och CFO:n:

Vilken kombination av våra planerade investeringar ger det bästa totalresultatet för företaget med de tillgängliga medlen?

För detta behöver framtida värden inte vara perfekta. Förväntade intäkter, utgifter, vinster eller resultat kan vara planvärden, uppskattningar eller antaganden som härleds från historiska genomsnittsvärden.

Osäkerhet är nämligen inget skäl att avstå från beräkningar. Det är ett skäl att beräkna olika antaganden och scenarier.

Problemet är ofta inte brist på data, utan datasilor

I stora organisationer fattas investeringsbeslut som spänner över många områden.

Produktionsavdelningen planerar en ny maskin. Driftsavdelningen utvärderar kapaciteten. Försäljningsavdelningen och affärsenheterna känner till den förväntade marknadsutvecklingen. Ekonomiavdelningen tittar på investeringsvolym, kassaflöde och resultatpåverkan. Riskavdelningen utvärderar osäkerheter. Företagsledningen fastställer strategiska prioriteringar.

Varje avdelning förfogar över en del av den relevanta informationen.

Problemet uppstår när denna information inte sammanförs i en gemensam beslutsstruktur.

Då finns det visserligen en CAPEX-lista, men de ekonomiska effekterna av enskilda projekt är inte direkt kopplade till den. Finans- och planeringsdata finns i andra system, tabeller eller ansvarsområden. Beroendeförhållanden mellan investeringar dokumenteras i sin tur eventuellt på annat håll.

Uppgifterna finns – men beslutsfattaren ser inte helhetsbilden.

Den som ansvarar för marknaden känner ofta också till det bästa planeringsscenariot

En viktig punkt underskattas ofta i diskussionen om datakvalitet.

Den som utarbetar respektive ansvarar för finans- och framtidsplaneringen känner i regel bäst till sitt område, sin marknad och de ekonomiska sammanhangen.

Hen kan bedöma:

Hur kan försäljningen utvecklas? Vilka intäkter är realistiska? Vilka ytterligare kostnader uppstår? Vilka marginaler kan förväntas? Vilken kapacitet behövs? Vilken investering påverkar vilken annan investering?

Naturligtvis kan ingen förutsäga framtiden exakt.

Men det är inte heller nödvändigt.

För ett investeringsbeslut kan förväntade intäkter, utgifter och vinster till exempel härledas från aktuella prognoser, affärsplaner, erfarenhetsvärden eller genomsnittsvärden från tidigare år.

Det avgörande är först och främst att det finns en begriplig antagande.

En uppskattning är inte detsamma som ingen information alls

Inom företagsplanering försöker man ofta skapa en till synes perfekt datagrund innan man gör beräkningar eller fattar beslut.

När det gäller beslut som rör framtiden kan denna perfekta datagrund dock per definition inte existera.

Ingen vet exakt hur stor omsättningen för en ny produkt kommer att vara om tre år. Ingen känner till alla framtida energipriser, marknadsförändringar eller kostnadsutvecklingar.

Styrelsen måste ändå fatta beslut om investeringar redan idag.

Därför bör frågan inte lyda:

”Är detta värde garanterat korrekt?”

Utan:

”Vilket antagande anser vi vara rimligt idag – och hur förändras vårt beslut om detta antagande visar sig vara felaktigt?”

Det är just här som planering förvandlas till verklig beslutsintelligens.

Styrelsen bör känna till de ekonomiska konsekvenserna av sina CAPEX-beslut

När en styrelse till exempel fattar beslut om en investering på 20 miljoner euro bör man inte bara veta vad investeringen kostar.

Det bör också vara tydligt vilka ekonomiska effekter som är förknippade med denna investering.

Till exempel:

Investering: 20 miljoner euro
Förväntade ytterligare intäkter: 12 miljoner euro per år
Förväntade ytterligare driftskostnader: 5 miljoner euro per år
Förväntat resultatbidrag: 7 miljoner EUR per
år Kapacitetsökning: 18 %
Beroende: Projekt B måste också genomföras
Planeringshorisont: 5 år

Dessa värden kan härröra från detaljerade affärsanalyser. De kan dock lika gärna härledas från prognoser eller rimliga antaganden.

Det är viktigt att investeringens ekonomiska konsekvenser blir en del av beslutet.

Från datasilor till en gemensam beslutsstruktur

För detta behöver man inte nödvändigtvis bygga upp en helt ny datamiljö.

Det första steget kan vara förvånansvärt enkelt.

Ett projekt-ID utgör den gemensamma nyckeln.

Till detta ID kopplas de beslutsrelevanta parametrarna:

Projekt-ID + investering + förväntade intäkter + förväntade utgifter + resultatbidrag + output + tidsperiod + begränsningar + beroenden + framgångskriterier

På så

sätt kopplas CAPEX- och finansdata matematiskt samman.

Från flera separata informationssilor skapas en gemensam beslutsstruktur.

Och just denna struktur kan sedan optimeras.

Det är inte det enskilda projektet som är den avgörande frågan

Traditionellt betraktas investeringar ofta var för sig:

Är projekt A lönsamt?
Har projekt B en positiv affärsmodell?
Är projekt C strategiskt nödvändigt?

Men även om alla tre frågorna besvaras med ja, är det fortfarande inte klart om A + B + C utgör den bästa kombinationen för företaget.

Av 100 möjliga CAPEX-projekt finns det teoretiskt sett redan mer än

.267.650.600.228.229.401.496.703.205.376

möjliga delmängder respektive projektkombinationer.

Just därför räcker inte alltid traditionell prioritering när det gäller stora portföljer.

Den avgörande frågan lyder::

Vilken kombination ger det bästa totalresultatet inom ramen för våra faktiska begränsningar?

StratePlan kopplar samman data med beslutet

Det är här StratePlan kommer in i bilden.

De befintliga CAPEX-, finans- och planeringsdata överförs till en gemensam matematisk beslutsstruktur.

Därefter kan portföljen optimeras kombinatoriskt utifrån definierade målvärden och begränsningar.

Det handlar inte om att ta beslutet ifrån ledningen.

Det handlar om att på ett transparent sätt visa ledningen vilka konsekvenser olika beslut och antaganden får för hela portföljen.

Detta blir särskilt relevant när ramvillkoren förändras.

Vad händer om CAPEX-budgeten minskar med 15 %?
Vad händer om den förväntade omsättningen på en marknad minskar med 20 %?
Vad händer om råvaru- eller energikostnaderna stiger?
Vad händer om en produktionsanläggning blir tillgänglig tolv månader senare?
Vad händer om man ska prioritera högre produktion framför maximal avkastning på investeringen (ROI)?

Prognoser blir till live-simuleringar i styrelserummet

Det är just här som styrelsemötets roll förändras.

I stället för att skicka tillbaka en fråga från styrelsen till ekonomiavdelningen, låta dem räkna om och sedan få en ny presentation några dagar senare, kan definierade parametrar ändras direkt under mötet.

StratePlan beräknar därefter portföljen på nytt.

Ny antagande. Ny beräkning. Ny optimal kombination.

På så sätt kopplas prognoser, scenarioanalys, portföljoptimering och ledningsbeslut betydligt närmare samman.

Styrelsen ser inte bara ett förberett basfall, utan kan jämföra alternativa framtidsscenarier med varandra.

Osäkerheten blir därmed själv en beslutsparameter

En uppskattning på 100 miljoner euro i förväntade intäkter behöver inte behandlas som en oföränderlig sanning.

Man kan till exempel räkna på

sätt:

:

Basfall: 100 miljoner euro
Konservativt fall: 80 miljoner euro
Negativt fall: 65 miljoner euro
Positivt fall: 120 miljoner euro

Då framkommer en betydligt viktigare insikt:

Är samma investeringskombination fortfarande optimal även under förändrade antaganden?

Om ja, talar det för ett robust beslut.

Om inte, ser styrelsen omedelbart vilken parameter som avgör beslutet.

Det är betydligt mer värdefullt än att försöka avbilda en osäker framtid med en enda till synes exakt siffra.

Uppgifterna behöver inte vara perfekta. De måste vara beslutsunderlag.

Företag har idag enorma datamängder. Trots detta baseras viktiga investeringsbeslut ofta fortfarande på separata CAPEX-listor, finansmodeller, affärsanalyser och presentationer.

Nästa steg i utvecklingen handlar därför inte nödvändigtvis om att generera ännu mer data.

Det handlar om att koppla samman den redan befintliga informationen på projektnivå och göra den matematiskt användbar för beslutsfattande.

Avdelningen känner sin marknad.

Finance känner till siffrorna.

Ledningen känner till strategin.

StratePlan kopplar samman denna information till ett beräkningsbart beslutsutrymme.

Samma projekt. Olika antaganden. Olika kombinationer. Bättre beslut.

Bryt ner silos. Koppla samman siffrorna. Beräkna det optimala.