Big4-konsulttjänster – värde till lägsta kostnad?

Vad programvara kan beräkna idag – och varför ledning ändå förblir ledning

Matematisk optimering kan automatisera delar av komplexa CAPEX-analyser, förkorta omberäkningscykler och göra professionell beslutsstöd tillgängligt för en bredare krets inom företaget. Inte som en ersättning för strategi, rådgivning eller ledning – utan som en matematisk infrastruktur för beslut.

Vad händer om strategin ändras inom loppet av några timmar?

En resultatvarning. En efterfrågechock. Nya regulatoriska krav. Högre finansieringskostnader. Ett förvärv. En geopolitisk förändring. Eller helt enkelt en ny riktlinje från styrelsen:

CAPEX måste minskas.

Låt oss ta ett företag med en investeringsbudget på 500 miljoner euro.

Ledningen beslutar om en minskning med 15 procent.

Ny CAPEX-budget: 425 miljoner euro.

Vid första anblicken verkar uppgiften enkel:

Var ska vi skära ned 75 miljoner euro?

Men det är inte den avgörande frågan för ledningen.

Den betydligt mer intressanta frågan lyder:

Vilken kombination av de återstående investeringarna ger det högsta definierade värdet under de nya förutsättningarna vad gäller budget, resurser, risker, beroenden och strategi?

Därmed förändras uppgiften i grunden.

En budgetnedskärning blir ett matematiskt fördelningsproblem.

Från strategiförändring till omberäkningsslinga

Strategisk företagsrådgivning är mycket mer än matematik.

Den omfattar marknadsförståelse, strategi, organisation, transformation, regleringsfrågor, branschkunskap, kommunikation och mänskligt omdöme.

Programvara kan inte ersätta detta.

Inom komplexa beslutsprocesser finns det dock ett område som mycket väl låter sig matematiseras:

nämligen

den kvantitativa beräkningen av alternativ.

En möjlig beslutsprocess kan till exempel se ut så här:

STYRELSEN → EKONOMI → KONTROLL → RISK → DRIFT → STRATEGI → KONSOLIDERING → STYRELSEN

Därefter ställer ledningen en ny fråga.

Vad händer om CAPEX är 400 istället för 425 miljoner euro?

Vad förändras om ett visst affärsområde prioriteras?

Vad händer om ett projekt absolut måste genomföras?

Vilka konsekvenser får en ytterligare resursbegränsning?

Varje ändrad antagande kan leda till en ny beräknings- och samordningscykel.

Inte för att ekonomiavdelningen, controllingavdelningen eller externa konsulter arbetar ineffektivt.

Utan för att komplexa beslut ofta är organiserade sekventiellt.

Vad kostar egentligen ett beslut?

Företag mäter kostnaderna för sitt kapital.

De mäter ROI, NPV, IRR, kassaflöde, investeringsvolym och budgetavvikelser.

Men hur ofta mäts det vad processen kostar, den process genom vilken beslut fattas om detta kapital?

För detta kan man formulera ett konceptuellt ramverk för ledning och styrning:

Besluts kostnad = Interna arbetskraftskostnader + Ledningskapacitet + Externa rådgivningskostnader + Omarbetningskostnader + Fördröjningskostnader + Alternativkostnader + eventuellt kostnader för fortsatt felallokerade investeringar.

Besluts kostnad är här inte ett standardiserat redovisningsmått, utan en konceptuell referensram för ekonomisk analys av beslutsprocesser.

Interna arbetskraftskostnader

Ekonomi, controlling, riskhantering, drift, strategi, teknik, inköp och IT kan vara involverade i större investeringsbeslut.

Ett rent illustrativt räkneexempel:

20 medarbetare × 150 EUR totalkostnad per timme × 30 timmar × 5 iterationer = 450 000 EUR.

Detta exempel utgör uttryckligen ingen riktmärkning för faktiska beslutskostnader. Det visar endast hur upprepade analys- och omberäkningscykler kan skapa en betydande intern kostnadspost.

Ledningskapacitet

Den bundna ledningskapaciteten kan vara ännu mer betydelsefull.

CFO, styrelse, affärsområdeschefer och investeringskommittéer har begränsad tid.

Den ekonomiska frågan är därför inte bara:

Vad kostar en ledningsstimme?

Utan:

Vilka beslut, förändringar eller genomföranden skulle kunna ske under samma tid?

Externa rådgivningskostnader

Strategirådgivning, företagsfinansiering, teknisk rådgivning och andra specialister kan bidra med viktig ytterligare expertis i komplexa beslutsprocesser.

Men även extern analyskapacitet är en ekonomisk resurs.

Ju fler varianter, omberäkningar och avstämningar som krävs, desto större kan den motsvarande arbetsinsatsen bli.

Omarbetningskostnad

En ändrad ledningsriktlinje kan delvis göra redan utarbetade beräkningar, scenarier och presentationer föråldrade.

Modeller anpassas. Data aggregeras på nytt. Fackavdelningarna granskar på nytt. Presentationer ändras.

Organisationen gör om beräkningarna.

Även omräkningar är arbete.

Den eventuellt större kostnadsposten: Cost of Delay

De direkta processkostnaderna är dock kanske inte den största ekonomiska hävstången.

En annan fråga kan vara betydligt mer relevant:

Vad kostar varje extra dag då en ny kapitalallokering ännu inte kan genomföras?

Medan ett beslut förbereds och omberäknas kan befintliga aktiviteter fortsätta.

Projekt fortsätter.

Ingenjörskapaciteten förblir upptagen.

Beställningar kan göras.

Externa tjänsteleverantörer fortsätter att arbeta.

Planerade besparingar kan komma att inledas senare.

Mer attraktiva investeringar kan komma att inledas senare.

Kapitalet förblir längre i den befintliga allokeringen.

Denna fördröjningskostnad är företags- och projektspecifik och kan därför inte på ett seriöst sätt uttryckas i en schablonmässig procentandel.

Den bör dock ingå i den ekonomiska bedömningen av ett beslut.

Alternativkostnad: Ett bra projekt kan ändå vara fel val

Ett projekt kan ha ett positivt nettonuvärde (NPV) eller avkastning på investeringen (ROI) och ändå inte ingå i den ekonomiskt bästa samlade portföljen.

Varför?

Eftersom kapital, resurser och tid är begränsade.

Den relevanta frågan är därför inte enbart:

Är detta projekt lönsamt?

Utan:

Är detta projekt en del av den ekonomiskt bästa tillgängliga projektkombinationen inom de givna begränsningarna?

Prioritering är inte optimering

Detta skapar en viktig skillnad.

Prioritering:
Vilket projekt har högst prioritet utifrån definierade kriterier?

Optimering:
Vilken tillåten kombination av projekt maximerar den definierade målvärdet för hela portföljen?

Vid N binära projektbeslut finns det teoretiskt sett 2N möjliga delmängder.

Vid 100 projekt är det:

2^100 ≈ 1,27 × 10^30 teoretiskt möjliga delmängder.

Det praktiskt tillåtna lösningsutrymmet begränsas avsevärt av budgetar, resurser, beroenden och andra begränsningar. Moderna optimeringsmetoder behöver dessutom inte testa varje teoretisk kombination enskilt.

Storleksordningen belyser ändå problemet:

Portföljbeslut är inte detsamma som projektrankning.

Beslutsteknik är sedan länge företagsteknik

Matematisk optimering, avancerad analys och databaserat beslutsstöd är ingen framtidsvision.

Stora teknikleverantörer som IBM har i åratal erbjudit teknik för matematisk optimering och komplexa beslutsproblem. Även plattformsleverantörer som Palantir riktar in sig på databaserade operativa beslutsprocesser.

Det innebär dock inte att specialiserade lösningar för

beslutsintelligens funktionellt sett kan likställas med dessa plattformar.

Den avgörande punkten är en annan:

Beslutsteknik har sedan länge blivit en integrerad del av modern företagsteknik.

Samtidigt kräver inte varje matematiskt definierbart beslutsproblem en fullständig företagsplattform eller ett omfattande transformationsprojekt.

Här växer en ny kategori av specialiserad beslutsintelligens fram.

Istället för

att avbilda hela företagets data- och beslutsarkitektur kan en specialiserad lösning ta itu med ett tydligt definierat matematiskt problem.

Till exempel:

Vilken kombination av våra investeringsprojekt maximerar det förväntade värdet inom ramen för våra faktiska begränsningar?

Decision Intelligence 4 All

Här ligger den egentliga förändringen.

Professionellt matematiskt beslutsstöd behöver inte uteslutande ingå i stora konsult-, transformations- eller företags-IT-projekt.

Ett beslutsproblem kan inledningsvis reduceras till ett fåtal centrala variabler:

Projekt-ID. Investering. Förväntat värdetillskott. Begränsningar.

Med utgångspunkt i detta kan en matematisk modell beräkna olika portföljsammansättningar.

Inte alla organisationer behöver en ny företagsarkitektur för detta.

Inte varje matematisk frågeställning kräver ett månadslångt transformationsprojekt.

Och inte varje ny ledningsfråga bör nödvändigtvis utlösa en helt ny manuell omberäkningsrunda.

Det är tanken bakom Decision Intelligence 4 All.

Inte Big4-rådgivning till programvarupris.

Inte IBM till startpris för Software-as-a-Service.

Inte Palantir för medelstora företag.

Utan:

en lättillgänglig lösning för en tydligt avgränsad matematisk beslutsfunktion.

The Algorithm Calculates. Ledningen fattar beslut.

Beslutsintelligens får inte förväxlas med automatiserad företagsledning.

En matematisk modell definierar inte automatiskt företagsstrategin.

Den avgör inte vilken fabrik som är strategiskt viktig.

Den bestämmer inte vilken risk en styrelse är villig att acceptera.

Den definierar inte företagskulturen.

Och den bär inget ledningsansvar.

Ledningen definierar:

Mål. Prioriteringar. Budgetar. Begränsningar. Beroenden. Risker.

Matematiken beräknar inom detta definierade beslutsutrymme de motsvarande portföljalternativen eller – beroende på modellen – den optimala lösningen.

Algoritmen beräknar. Ledningen beslutar.

Från konsultcykler till Live Decision Intelligence

Därmed kan även beslutscykeln förändras.

En sekventiell process kan till exempel se ut så här:

FRÅGA → AVDELNINGAR → BERÄKNING → KONSOLIDERING → PRESENTATION → NY FRÅGA → OMKALCULERING

Om data, målvärden och begränsningar redan finns strukturerade i en matematisk modell, kan detta successivt leda till:

FRÅGA → BERÄKNA → JÄMFÖRA → BESLUTA.

Detta innebär uttryckligen inte att ett fullständigt styrelsebeslut fattas inom några sekunder.

Beräkningstid och den tid det tar att fatta ett organisatoriskt beslut är två olika saker.

Om en matematisk modell emellertid kan beräkna alternativa portföljer på kort tid kan ett tidigare tidskrävande omberäkningssteg förkortas avsevärt.

Ledningen kan därmed snabbare få svar på en av de viktigaste frågorna i strategiska beslutsprocesser:

What if?

Tre ekonomiska hävstänger

1

. Bättre kapitalallokering

Frågeställningen förändras från:

Vilka projekt är bra?

till:

Vilken kombination av dessa projekt skapar det högsta definierade värdet under givna förutsättningar?

Målet är en bättre kapitalallokering inom befintliga budgetar och begränsningar – utan att därav dra slutsatsen att ett generellt resultat kan garanteras.

2

. Lägre beslutskostnad

Om omberäkningar kan automatiseras finns det potential att minska manuellt beräkningsarbete, omarbetningar och upprepade scenarieuppställningar.

Hur stor denna effekt faktiskt är beror på den hittillsvarande beslutsprocessen och den aktuella organisationen.

3. Högre beslutshastighet

Om en ny ledningsantagande snabbare kan omsättas till ett nytt portföljalternativ kan även hela beslutsprocessen påskyndas.

Därmed får tiden en ytterligare ekonomisk dimension.

Det är inte bara kapital som har ett pris. Även beslutstiden har ett ekonomiskt värde.

Matematik kan öka spårbarheten

Inte för att matematik automatiskt leder till rätt ledningsbeslut.

En modell kan endast utföra beräkningar inom ramen för sina data, antaganden, målfunktioner och begränsningar.

Matematisk optimering kan dock stödja fyra egenskaper i en beslutsprocess:

Transparens:
Vilka data och antaganden ligger till grund för beräkningen?

Spårbarhet:
Hur har resultatet uppkommit?

Reproducerbarhet:
Vad blir resultatet vid identiska eller ändrade parametrar?

Avvägning Transparens:
Vilka konsekvenser uppstår om budget, prioriteringar eller begränsningar ändras?

Därmed förändras också kvaliteten på diskussionen.

Från:

”Vi tror att detta är rätt projektkombination.”

blir en kvantitativt mer precis fråga:

”Vilken projektkombination blir resultatet utifrån just dessa dokumenterade antaganden?”

Vad innebär detta för börsnoterade företag?

Även här är det viktigt med en tydlig avgränsning.

Snabbare matematiska beräkningar innebär inte automatiskt en högre aktiekurs.

Efter en strategisk chock kan ledningen dock tvingas omvärdera strategiska antaganden och därmed sin kapitalallokering.

Ju snabbare det finns hållbara portföljalternativ, desto tidigare kan ledningen i princip fatta konkreta beslut om investeringar, nedskärningar och prioriteringar.

Detta kan i sin tur bidra till en mer precis intern beslutsgrund och – med beaktande av gällande kapitalmarknadslagstiftning – en mer välgrundad extern kommunikation.

Tekniken avgör inte kapitalmarknadens reaktion.

Den kan dock bidra till att förkorta tiden mellan två punkter:

STRATEGIFÖRÄNDRING → KVANTIFIERAD KAPITALFÖRDELNING.

Det här är inte slutet för konsultbranschen

Tvärtom.

Ju bättre det kvantitativa arbetet kan automatiseras, desto mer kan mänsklig expertis utnyttjas där den har störst värde:

Strategi. Tolkning. Organisation. Omvandling. Förhandling. Ledarskap. Omdöme.

Det här är därför ingen berättelse om:

Programvara kontra konsulttjänster.

Det är en berättelse om:

Programvara + ledning + expertis.

Nästa utvecklingssteg för databaserade företagsbeslut består inte i att ersätta ledningen med algoritmer.

Den består i att automatisera de matematiskt beräkningsbara delarna av beslutsprocessen i så stor utsträckning att ledningen får mer tid över för själva beslutet.

Bättre kapitalallokering.
Lägre beslutskostnader.
Snabbare beslut.

Beslutsintelligens för alla.

LITA INTE PÅ OSS.
BERÄKNA DET SJÄLV.