为什么每个业务部门都认为自己的项目具有战略意义？

战略相关性始于“战略”成为明确决策标准之时。

董事会提问
您的项目组合应能回答这些问题。

资本支出预算捉襟见肘。

200个项目在争夺5亿欧元。

各业务部门必须确定优先级。

突然间，一件引人注目的事情发生了:

几乎每个重要项目都是“战略性的”。

新生产线？

战略性的。

流程的数字化？

具有战略意义。

扩建一个生产基地？

具有战略意义。

新的物流中心？

具有战略意义。

现有工厂的现代化改造？

当然也具有战略意义。

问题并不在于这些项目无法具有战略意义。

问题

在于，当“战略”一词不再具有明确定义的含义时，麻烦便开始了。

如果一切都是战略性的，那么就无法确定优先级。

在许多投资过程中，战略相关性都是一个重要的决策标准。

但它往往仅停留在定性层面。

因此，项目申请书中常会出现诸如:

“具有高度战略意义。”

“支持我们的增长战略。”

“对未来的竞争力至关重要。”

“战略上必不可少。”

这些表述可能都是正确的。

但当多个业务部门使用相同的措辞时，就会产生比较上的问题。

“战略性”具体指什么？

战略需要一种共同的语言

业务部门A可能将“战略相关性”理解为增长。

业务部门B则将其理解为生产力。

业务部门C想到的是市场份额。

业务部门D关注的是韧性。

业务部门E则关注数字化

所有部门都在从战略角度进行论证。

但他们依据的维度各不相同。

因此，竞争的不仅仅是项目之间。

而是不同战略定义之间的竞争。

问题不在于：“这个项目是否具有战略意义？

更好的问题应该是：:

“该项目对哪个战略目标有所贡献——贡献程度如何？

这样，一个标签就变成了决策逻辑。

例如，一家企业可以定义以下战略标准：:

增长

生产力

数字化

韧性

创新

可持续性

市场准入

竞争力

并非每家企业都需要相同的标准。

关键在于:

管理层将定义“战略相关性”对本企业而言意味着什么。

然后，每个项目都必须回答相同的问题

项目A来自生产部门。

项目B来自IT部门。

项目C来自销售部门。

来自供应链的D项目。

来自国际业务单元的E项目。

这些项目截然不同。

但应能依据一套共同的决策逻辑来评估它们的战略重要性。

该项目对增长的支持程度有多大？

它能多大程度地提高生产力？

它对数字化转型有多重要？

它对韧性建设有何贡献？

这对创新有何意义？

它未满足哪些战略标准？

由此，“战略性”便成为一个明确的表述。

战略标准并非客观真理

即便是标准模型也无法消除主观的管理决策。

而且它也不应该消除。

哪些战略目标具有相关性，由管理层决定。

如何定义评估标准，由管理层决定。

赋予这些标准何种权重，同样是管理层的决策。

数学无法取代这些决策。

然而，它能够对整个投资组合中这些决策的后果进行一致的计算。

从“战略重要性”到可追溯的评估

假设一家公司定义了五项战略标准:

增长

数字化

生产力

韧性

可持续性

现在，每个相关项目都将根据这些已定义的标准进行评估。

不是:

“这个项目是否具有战略意义？”

而是:

“这个项目对哪些战略目标做出了什么贡献？”

这样一来，此前隐藏在同一术语背后的差异便得以显现。

项目A和项目B都可能具有战略意义

但原因各不相同。

项目A可能对增长做出重大贡献。

项目B可能对韧性至关重要。

项目C可能具有最高的生产力效应。

项目D可能推动数字化进程。

项目E可同时支持多个目标。

因此，战略相关性不必是单一维度的。

它可以由多个明确定义的标准组成。

接下来要问的是：这些标准的重要性如何？

企业已经定义了其战略标准。

但仍然缺少一项重要信息。

所有标准的重要性都相同吗？

也许并非如此。

在增长阶段，可以更侧重业务扩张。

在危机时期，流动性和韧性可能变得更为重要。

在转型期间，数字化可能被赋予更高的优先级。

战略权重将企业优先事项转化为明确的决策逻辑。

权重设定由管理层负责

假设董事会定义如下:

增长：30%

生产力：25%

数字化：20%

韧性：15%

可持续性：10%

这些数值并非数学上的绝对真理。

它们反映了战略决策。

另一家公司可能会采用截然不同的标准。

而且，当战略发生变化时，同一家公司也可能调整其权重分配。

关键不在于具体的数字。

关键在于优先级得以明确。

现在，业务部门不再需要说：“我们的项目具有战略意义。

他们可以更精准地论证。

“我们的项目有力地支持了增长。

“此外，它还对数字化做出了重大贡献

“但它对韧性的贡献却很小。

其他业务部门也可以这样做。

这样一来，讨论的基调就发生了变化。

讨论的焦点已从:

“我的项目具有战略

意义

。”

转向:

“该项目如何为董事会制定的战略目标做出贡献？”

尽管如此，仅凭战略相关性并不能决定一切

一个项目可能在战略上非常契合

但却需要巨额资金

另一个项目可能具有很高的经济价值贡献，但仅在满足特定战略标准的情况下才能发挥作用。

第三个项目可能必不可少，尽管其直接经济贡献微乎其微。

第四个项目则因资源匮乏而无法实施。

因此，战略相关性只是资本配置的一个维度。

战略必须与经济效益、资本需求、资源、依赖关系和约束条件相结合。

战略评分本身并不等同于投资组合。

这里也潜藏着另一种简化倾向。

我们可以根据所有项目的战略相关性进行评估，然后制定排名。

项目A：92分。

项目B：88分。

项目C：84分。

然后按从上到下的顺序进行资金分配。

但这样又只是产生了一个排序。

资本配置是一个组合优化问题。

一个战略得分较低的项目，与其他项目结合起来，可能产生更好的整体解决方案。

预算、资源和依赖关系会改变最优组合。

从项目评分到投资组合契合度

由此产生了一个更重要的视角。

不仅:

“这个项目有多大的战略意义？”

而且:

“在这个最佳组合中，该项目如何为我们的战略做出贡献？”

这就是投资组合契合度。

一个项目孤立来看可能非常有吸引力。

但它可能占用了其他多个具有战略意义的项目所需要的资源。

也许该项目存在依赖关系。

也许它会挤占一个经济效益更强的组合。

因此，战略相关性必须在整个项目组合的背景下加以考量。

究竟由谁来定义什么是“战略性的”？

这个问题应该由董事会来讨论。

并非每个业务部门都应使用自己的定义。

否则，同一企业内部就会出现不同的战略语言。

董事会或负责此项工作的企业管理层应定义总体战略优先事项。

战略部门可将其转化为可操作方案。

控制部门可确保评估逻辑的一致性。

业务部门提供项目特定信息。

财务部门补充经济框架条件。

运营部门提供资源和运营约束条件。

从多角度出发，形成一个共同的决策架构。

这也保护了各业务部门

明确的标准不仅仅是一种控制工具。

它们还能提高讨论的质量。

业务部门不再需要试图用尽可能强硬的措辞来捍卫自己的项目。

它了解决策逻辑。

它了解战略标准。

他了解财务框架条件。

他能够理解为什么在某种情境下某个项目会被选中或被淘汰。

决策前的规则更加清晰。

战略可以调整

今天，增长是头等大事。

明天，市场将发生变化。

董事会更加重视韧性。

或者现金流。

或者生产力。

或者数字化。

那么，各业务部门就不必重新给项目贴标签了。

战略决策逻辑发生了变化——项目组合将根据新情况重新审视。

如果增长变得更重要，会发生什么？

董事会提高了增长的权重。

项目保持不变。

数据保持不变。

预算暂时保持不变。

但它们在模型中的相对重要性发生了变化。

投资组合将重新计算。

部分项目被纳入其中。

另一些项目则被剔除。

资本将重新分配。

权衡取舍变得显而易见。

战略的调整导致资本配置发生变化。

那么，如果每个业务部门都将增长评为10分（满分10分）会怎样？

那么，企业面临的就不是数学问题。

它首先面临的是治理和数据问题。

评估标准需要明确定义。

“10分”代表什么？

“5分”代表什么？

需要哪些证据？

谁来验证评估结果？

项目负责人能否自行确定战略评估结果？

还是需要独立验证？

缺乏评估逻辑的评分只会产生看似精确的主观判断。

战略标准需要明确的定义

让我们以增长为例。

“增长”可能意味着:

额外收入。

新增生产能力。

新市场。

新客户。

新产品。

或者这些因素的组合。

企业必须决定哪种定义对其资本配置具有相关性。

韧性、数字化、创新或可持续发展亦是如此。

标准越明确，决策逻辑就越稳健。

并非所有战略要素都需要进行权重分配

另一个重要区别。:

某些战略要求并不涉及权重分配

它们属于条件。

出于监管要求，某个项目可能必须实施。

可能必须维持既定的最低产能。

出于战略原因，可能必须考虑某个特定地点。

针对韧性的最低要求可能是强制性的。

如果此类条件可量化且可建模，则可将其视为约束条件。

因此，根据决策逻辑的不同，战略相关性既可作为评估标准，也可作为强制性条件。

这一区别至关重要

权重意味着:

“该目标应在评估中占据更重或更轻的权重

约束（Constraint）表示:

“该条件必须满足。”

这两者不应混为一谈。

如果某项内容确实具有强制性，则不应仅给予额外积分。

反之，如果某项内容属于权衡取舍，则不应自动将其视为不可协商的条件。

良好的决策架构会将偏好与条件区分开来。

现在，投资委员会的讨论发生了变化

之前:

“我们的项目在战略上不可或缺。”

之后:

“我们的项目对增长和数字化贡献巨大，需要3500万欧元，并且与其他两个项目争夺相同的工程资源。”

之前:

“该项目对我们的未来至关重要。”

之后:

“如果我们选择该项目，既能更好地实现既定的战略目标，同时也会因资源限制而挤占项目B的资源。”

这是一种不同层次的讨论。

从形容词到权衡取舍。

首席执行官应该能够提出一个简单的问题

项目组合已呈上。

200个项目。

5亿欧元的资本支出。

首席执行官问道:

“请向我说明，为什么这47个项目对我们整个公司而言比我们不资助的153个项目更具战略意义。”

答案不应是:

“因为业务部门将它们列为优先事项。”

答案应基于可追溯的决策逻辑。

目标。

标准。

权重。

经济贡献。

预算。

资源。

依赖关系。

约束条件。

以及由此产生的投资组合备选方案。

CAPEX 实时董事会模拟

现在，战略讨论可以与资本配置直接挂钩。

首席执行官问道:

“如果增长变得更重要，会发生什么？”

调整权重。

重新计算投资组合。

首席财务官（CFO）问道:

“这一优先事项在经济上将给我们带来多少成本？”

比较替代方案。

首席运营官（COO）问道:

“这会导致哪些资源成为瓶颈？”

考虑约束条件。

战略部门问道:

“如果韧性同时成为最低要求，会发生什么？”

新条件。

新的计算方式。

提问。计算。比较。决策。

StratePlan：从“战略性”到明确的决策逻辑

StratePlan 能够将既定的战略标准与经济指标、预算、资源、依赖关系及其他可量化的条件共同纳入数学决策模型中进行考量。

管理层负责界定哪些战略标准是相关的。

管理层还需界定这些标准的重要性，并在相应模型允许的情况下，设定其权重或强制性的最低要求。

项目将在此共同的决策逻辑框架内进行评估。

StratePlan 不会决定企业应采取何种战略。

战略由管理层制定。

决策架构将其转化为具体标准和条件。

数学模型据此计算出相应的投资组合方案。

最终由董事会做出决策。

为什么每个部门都认为自己的项目具有战略意义？

也许是因为许多项目确实具有战略意义。

但也许也因为“战略”这一术语的定义过于模糊。

解决之道并非剥夺业务部门的战略视角。

解决之道在于建立一种共同的语言。

我们的战略目标是什么？

我们如何定义这些目标？

我们据此推导出哪些标准？

其中哪些属于偏好？

哪些是必须遵守的约束条件？

各个项目如何为此做出贡献？

那么，在现有资本条件下，哪种组合能最好地落实这一战略？

这样一来，任何业务部门就无需再仅仅声称:

“我们的项目具有战略意义。”

投资组合可以展示这一说法在既定的企业战略框架内究竟意味着什么。

明确战略。

权衡取舍。

优化投资组合。

别光听我们说。自己算算看。