Prečo spoločnosti odmietajú riešenie
Ak tie isté mechanizmy, ktoré vedú k nesprávnym rozhodnutiam, blokujú aj ich nápravu
Mnohé spoločnosti si uvedomujú, že investičné rozhodnutia nie sú vždy optimálne.
Rozpočty sa prekračujú, projekty prinášajú menšiu pridanú hodnotu, ako sa plánovalo, a portfóliá vznikajú skôr na základe historických priorít ako na základe vypočítanej celkovej logiky.
Napriek tomu sa štruktúrovaná optimalizácia, externá podpora rozhodovania alebo formálne prehodnotenie často odmietajú.
V rámci našej analýzy kvality rozhodovania sme tento vzor skúmali ako samostatný fenomén: odmietanie riešenia.
Kľúčovým zistením je, že rovnaké kognitívne a organizačné mechanizmy, ktoré spôsobujú suboptimálne rozhodnutia, často bránia aj prijatiu ich nápravy.
Paradox
Podnik môže súčasne :
- pozorovať neoptimálne výsledky
- rozpoznať potrebu zlepšenia
- a napriek tomu sa držať existujúcich rozhodovacích postupov
Tento paradox má zriedka racionálne zdôvodnenie.
V mnohých prípadoch ide o kombináciu predsudkov, logiky riadenia a psychologických ochranných mechanizmov.
1. Prehnané sebavedomie a ilúzia vedomostí
Vedúci pracovníci často preceňujú robustnosť interných modelov a prognóz.
Existujúce procesy pôsobia dôverne, etablovane a „osvedčene“ – aj keď ich výsledky vykazujú štrukturálne slabiny.
Ak sa človek domnieva, že už robí dobré rozhodnutia, externá optimalizácia sa javí ako zbytočná.
2. Ilúzia kontroly
Rozhodovatelia vnímajú kontrolu ako súčasť svojej úlohy a identity.
Formálna logika optimalizácie sa potom môže vnímať ako obmedzenie: nie ako podpora, ale ako strata autonómie.
To platí najmä v situáciách, v ktorých doteraz slúžili skúsenosti a politické riadenie ako náhrada za formálnu logiku hodnotenia.
3. Potvrdzujúca zaujatosť a kognitívna disonancia
Externá analýza môže spochybniť existujúce priority.
To vytvára kognitívnu disonanciu: psychologický tlak, ktorý je potrebné znížiť.
V takýchto situáciách sa uprednostňujú informácie, ktoré potvrdzujú existujúci postup.
Odlišné modely alebo odporúčania sa hodnotia skeptickejšie, viac sa spochybňujú alebo znevažujú.
4. Status quo a pohodlie procesu
Významným hnacím motorom je mentálna a organizačná zotrvačnosť.
Existujúce rozhodovacie procesy vytvárajú :
- Známe prostredie
- Predvídateľnosť
- Interná legitimita
- Stabilita rolí a moci
Nová architektúra rozhodovania znamená zmenu.
A zmena prináša neistotu, dodatočnú prácu a internú reorganizáciu.
5. Omyl utopených nákladov na procesnej úrovni
Mnohé podniky investovali roky do existujúcich riadiacich logík :
- Excelové modely
- ERP správy
- Rozpočtové rutiny
- Hodnotiace štandardy
Tieto investície sa z psychologického hľadiska považujú za argument na pokračovanie v existujúcom postupe.
Zmena by znamenala, že predchádzajúce rozhodnutia alebo štruktúry neboli optimálne.
To sa často emocionálne a politicky vyhýba.
6. Krátkodobosť a bezprostredné náklady
Štruktúrovaná optimalizácia má krátkodobé náklady :
- Náklady na modelovanie
- Transparentnosť konfliktov cieľov
- Prehodnotenie priorít
- Možná korekcia „obľúbených“ projektov
Prínos sa často prejaví neskôr.
V organizáciách s veľkým tlakom na výsledky alebo podávanie správ sa táto časová os nákladov a prínosov systematicky deformuje v prospech krátkodobej stability.
Štrukturálne jadro
Odmietnutie riešenia často nie je „nie zlepšeniu“.
Je to „áno stabilite“.
Stabilita identity, procesov, rolí a rozhodovacích naratívov.
Ale práve táto stabilita udržuje organizácie v lokálnom optime.
Prečo je to v kontexte portfólia obzvlášť relevantné
Akonáhle je potrebné hodnotiť viacero projektov súčasne, vzniká kombinatorický rozhodovací priestor.
V tomto kontexte nestačia izolované individuálne hodnotenia a heuristické rutiny na určenie najlepšej kombinácie za vedľajších podmienok.
Ak je optimalizácia odmietnutá, alokácia kapitálu zostáva uväznená v historických vzoroch
.
:
- Pokračovanie existujúcich priorít.
- Politická stabilizácia.
- Inkrementálne úpravy
.
Výsledok nie je len neefektívny.
Je štrukturálne suboptimálny.
Záver
Spoločnosti zriedka odmietajú riešenie, pretože je objektívne zlé.
Odmietajú ho, pretože je kognitívne, organizačne alebo politicky vnímané ako hrozba.
Kto chce zvýšiť kvalitu rozhodovania, musí preto ponúknuť nielen lepšie modely.
Musí pochopiť mechanizmy, ktoré blokujú zmenu, a navrhnúť architektúru rozhodovania tak, aby bola optimalizácia akceptovaná ako podpora.
