Pokud jsou CAPEX a finance izolované v jednotlivých „silech“, chybí představenstvu podklad pro rozhodování

Shrnutí

V mnoha podnicích již informace potřebné pro lepší investiční rozhodnutí existují. Problémem není nutně nedostatek dat. Problémem je, že tato data jsou často uložena odděleně od sebe v různých „silech“.

Seznam CAPEX ukazuje, jaké investice jsou plánovány. Finanční oddělení disponuje údaji o nákladech, výsledcích a plánování. Provozní útvary znají svůj trh, své kapacity, očekávané tržby, marže, rizika a závislosti.

Teprve když se však tyto informace spojí na úrovni projektů, vznikne spolehlivý základ pro otázku, která je pro představenstvo a finančního ředitele rozhodující:

Která kombinace našich plánovaných investic přinese v rámci dostupných prostředků nejlepší celkový výsledek pro společnost?

Budoucí hodnoty přitom nemusí být dokonalé. Očekávané příjmy, výdaje, zisky nebo výstupy mohou být plánované hodnoty, odhady nebo předpoklady odvozené z historických průměrů.

Nejistota totiž není důvodem k tomu, abychom se vzdali výpočtů. Je to důvod k tomu, abychom propočítali různé předpoklady a scénáře.

Problémem často není nedostatek dat, ale datové silo

Ve velkých organizacích vznikají investiční rozhodnutí napříč mnoha oblastmi.

Výroba plánuje nový stroj. Provoz vyhodnocuje kapacity. Prodej a obchodní jednotky znají očekávaný vývoj trhu. Finanční oddělení posuzuje objem investic, cash flow a dopad na výsledek. Oddělení rizik vyhodnocuje nejistoty. Vedení společnosti definuje strategické priority.

Každá oblast disponuje částí relevantních informací.

Problém nastává tam, kde se tyto informace nespojují do společné rozhodovací struktury.

Pak sice existuje seznam CAPEX, ale ekonomické dopady jednotlivých projektů s ním nejsou přímo propojeny. Finanční a plánovací údaje se nacházejí v jiných systémech, tabulkách nebo oblastech odpovědnosti. Závislosti mezi investicemi jsou zase případně dokumentovány jinde.

Údaje existují – ale při rozhodování není k dispozici celkový přehled.

Ten, kdo odpovídá za trh, často zná i nejlepší plánovací předpoklad

Při diskusi o kvalitě dat se často podceňuje jeden důležitý bod.

Tvůrce či odpovědná osoba za finanční a strategické plánování zná zpravidla nejlépe svou oblast, svůj trh a ekonomické souvislosti.

Dokáže odhadnout:

Jak by se mohl vyvíjet prodej? Jaké příjmy jsou reálné? Jaké dodatečné náklady vzniknou? Jaké marže lze očekávat? Jaká kapacita bude potřebná? Která investice ovlivňuje kterou jinou investici?

Samozřejmě nikdo nezná budoucnost přesně.

To ale ani není nutné.

Pro investiční rozhodnutí lze očekávané příjmy, výdaje a zisky odvodit například z aktuálních prognóz, podnikatelských plánů, zkušenostních hodnot nebo průměrných hodnot z minulých let.

Rozhodující je především to, aby existoval srozumitelný předpoklad.

Odhad není totéž jako žádná informace

Při podnikovém plánování se často snažíme vytvořit zdánlivě dokonalou datovou základnu, než začneme počítat nebo rozhodovat.

Při rozhodování o budoucnosti však tato dokonalá datová základna ze své podstaty nemůže existovat.

Nikdo přesně nezná tržby nového produktu za tři roky. Nikdo nezná všechny budoucí ceny energií, změny na trhu ani vývoj nákladů.

Představenstvo přesto musí o investicích rozhodovat již dnes.

Proto by otázka neměla znít:

„Je tato hodnota zaručeně správná?“

,

ale:

„Který předpoklad dnes považujeme za plausibilní – a jak se změní naše rozhodnutí, pokud se tento předpoklad ukáže jako nesprávný?“

Právě v tomto bodě se z plánování stává skutečná Decision Intelligence.

Představenstvo by mělo znát ekonomické důsledky svých rozhodnutí o kapitálových výdajích (CAPEX)

Pokud například představenstvo rozhoduje o investici ve výši 20 milionů eur, nemělo by být známo pouze to, kolik tato investice stojí.

Mělo by být také transparentní, jaký ekonomický dopad je s touto investicí spojen.

Například:

Investice: 20 mil. EUR
Očekávané dodatečné příjmy: 12 mil. EUR ročně
Očekávané dodatečné provozní náklady: 5 mil. EUR ročně
Očekávaný příspěvek k výsledku: 7 milionů EUR ročně
Zvýšení kapacity: 18 %
Závislost: Projekt B musí být
rovněž realizován Plánovací horizont: 5 let

Tyto hodnoty mohou pocházet z podrobných obchodních analýz. Mohou však být odvozeny i z prognóz nebo odůvodněných předpokladů.

Důležité je, aby ekonomické důsledky investice byly součástí rozhodování.

Od datových sil k společné rozhodovací struktuře

K tomu není nutně třeba budovat zcela nové datové prostředí.

První krok může být překvapivě jednoduchý.

Společným klíčem je ID projektu.

K tomuto ID jsou připojeny parametry relevantní pro rozhodování:

ID

projektu + investice + očekávané příjmy + očekávané výdaje + příspěvek k výsledku + výstup + časové období + omezení + závislosti + kritéria úspěchu

Tím se matematicky propojí údaje o kapitálových výdajích (CAPEX) a finanční údaje.

Z několika vzájemně oddělených informačních sil vzniká společná rozhodovací struktura.

A právě tuto strukturu lze následně optimalizovat.

Rozhodující není jednotlivý projekt

Tradičně se investice často posuzují jednotlivě:

Je projekt A ekonomicky výhodný?
Má projekt B pozitivní obchodní případ?
Je projekt C strategicky nezbytný?

Avšak i když jsou všechny tři otázky zodpovězeny kladně, ještě to neznamená, že A + B + C představují pro podnik nejlepší kombinaci.

Při 100 možných projektech CAPEX teoreticky již existuje více než

1 267 650 600 228 229 401 496 703 205 376

možných podmnožin, respektive kombinací projektů.

Právě proto klasické stanovení priorit u rozsáhlých portfolií ne vždy postačuje.

Rozhodující otázka zní::

Která kombinace přinese při našich skutečných omezeních nejlepší celkový výsledek?

StratePlan propojuje data s rozhodnutím

Právě zde přichází ke slovu StratePlan.

Stávající údaje o kapitálových výdajích (CAPEX), financích a plánování jsou převedeny do společné matematické rozhodovací struktury.

Následně lze portfolio kombinatoricky optimalizovat v rámci definovaných cílů a omezení.

Nejde přitom o to, aby se managementu ubral právo rozhodovat.

Jde o to, aby bylo vedení transparentně ukázáno, jaké důsledky mají různá rozhodnutí a předpoklady pro celé portfolio.

To je obzvláště důležité, když se mění rámcové podmínky.

Co se stane, když se rozpočet na investice (CAPEX) sníží o 15 %?
Co se stane, když očekávané tržby na určitém trhu poklesnou o 20 %?
Co se stane, když vzrostou náklady na suroviny nebo energii?
Co se stane, když bude výrobní zařízení k dispozici až o dvanáct měsíců později?
Co se stane, když má být upřednostněn vyšší výstup namísto maximální návratnosti investic (ROI)?

Z prognózování se stává živá simulace v zasedací místnosti představenstva

Právě zde se mění i role zasedání představenstva.

Místo toho, aby se dotaz z představenstva předal zpět finančnímu oddělení, nechal znovu propočítat a o několik dní později obdržel další prezentaci, lze definované parametry měnit přímo během zasedání.

StratePlan na základě toho portfolio znovu propočítá.

Nový předpoklad. Nový výpočet. Nová optimální kombinace.

Díky tomu jsou prognóza, analýza scénářů, optimalizace portfolia a manažerská rozhodnutí podstatně těsněji propojeny.

Představenstvo nevidí pouze připravený základní scénář (base case), ale může vzájemně porovnávat alternativní scénáře budoucnosti.

Nejistota se tak sama stává rozhodovacím parametrem

Odhad očekávaných příjmů ve výši 100 milionů eur nemusí být nutně považován za neměnnou pravdu.

Lze například provést výpočet:

Základní scénář (Base Case): 100 mil. EUR
Konzervativní scénář (Conservative Case): 80 mil. EUR
Pesimistický scénář (Downside Case): 65 mil. EUR
Optimistický scénář (Upside Case) : 120 mil. EUR

Poté vyvstává podstatně důležitější poznatek:

Zůstává stejná kombinace investic optimální i při změněných předpokladech?

Pokud ano, svědčí to o robustním rozhodnutí.

Pokud ne, představenstvo okamžitě vidí, na kterém parametru se rozhodnutí překlopí.

To je mnohem cennější než pokus o zobrazení nejisté budoucnosti pomocí jediného zdánlivě přesného čísla.

Data nemusí být dokonalá. Musí být rozhodovací.

Podniky dnes disponují obrovským množstvím dat. Přesto se důležitá investiční rozhodnutí často stále zakládají na vzájemně oddělených seznamech CAPEX, finančních modelech, obchodních analýzách a prezentacích.

Dalším krokem ve vývoji proto nemusí nutně být generování ještě většího množství dat.

Jde o to propojit již existující informace na úrovni projektů a matematicky je zpracovat tak, aby byly použitelné pro rozhodování.

Odborné oddělení zná svůj trh.

Finanční oddělení zná čísla.

Vedení zná strategii.

StratePlan propojuje tyto informace do vypočitatelného rozhodovacího prostoru.

Stejné projekty. Různé předpoklady. Různé kombinace. Lepší rozhodnutí.

Prolomte izolaci. Propojte čísla. Vypočítejte optimum.