Replanteamiento del gobierno corporativo: cómo el valor de las partes interesadas se convierte en el mayor impulsor del valor de los accionistas

1. Del valor para el accionista al valor para los grupos de interés, y de nuevo al mejor valor para el accionista

Durante mucho tiempo, el gobierno corporativo se centró en la perspectiva de los accionistas. La referencia central era el valor para el accionista: ¿aumenta una decisión el valor de la empresa? ¿Mejora la rentabilidad, los beneficios, el flujo de caja o la capitalización bursátil?

Esta forma de pensar no era errónea. Sólo era incompleta.

Al fin y al cabo, las empresas no operan en el vacío. Están inmersas en cadenas de suministro, mercados laborales, mercados de capitales, sociedades, sistemas reguladores, límites ecológicos y expectativas políticas. Si se ignoran estas dimensiones, se crean riesgos que tarde o temprano recaen sobre el valor para el accionista.

Por tanto, el valor para las partes interesadas no es una alternativa moral al valor para los accionistas. Es su desarrollo ulterior.

Una empresa que pierde empleados, subestima los riesgos de la cadena de suministro, no cumple los requisitos normativos, pierde aceptación social o no tiene en cuenta los riesgos climáticos también perjudica a sus accionistas a largo plazo. Por el contrario, una empresa que integra inteligentemente los intereses de las partes interesadas puede conseguir flujos de caja más estables, menores riesgos, una mejor reputación, mejores condiciones de financiación y posiciones competitivas más fuertes.

El punto clave es que el valor de las partes interesadas no tiene por qué contraponerse al valor de los accionistas. Si se gestiona correctamente, el valor de las partes interesadas se convierte en un instrumento para maximizar el valor de los accionistas.

2. El verdadero problema de la gobernanza: las decisiones no se calculan del todo

La mayoría de las empresas actuales no tienen un problema de conocimiento. Tienen un problema de toma de decisiones.

Tienen datos. Tienen listas de proyectos. Tienen presupuestos, indicadores ESG, modelos de riesgo, cálculos de inversión, informes de gestión y objetivos estratégicos. Sin embargo, a menudo queda sin respuesta una pregunta central:

¿Qué combinación de todos los proyectos posibles genera el mayor valor global con restricciones reales?

Aquí es precisamente donde radica el déficit estructural de gobernanza de muchas organizaciones.

En la práctica, las inversiones suelen evaluarse de forma aislada. El proyecto A tiene un determinado ROI. El proyecto B cumple un objetivo de sostenibilidad. El proyecto C reduce el riesgo. El proyecto D mejora la eficiencia. A continuación, los proyectos se priorizan, clasifican, discuten y deciden políticamente.

Pero este planteamiento no responde a la pregunta crucial. No muestra qué combinación de proyectos ofrece el mejor resultado global.

Esto es especialmente crítico porque las decisiones de inversión casi siempre se toman bajo restricciones:

• presupuesto limitado
• capacidad de gestión limitada
• recursos técnicos limitados
• dependencias temporales
• requisitos reglamentarios
• Límites de riesgo
• Objetivos en materia de ESG
• Presupuestos de CO₂
• Límites de liquidez
• requisitos estratégicos mínimos

Cuantos más proyectos y restricciones se añadan, mayor será el margen de decisión. Con 20 proyectos, ya hay más de un millón de combinaciones posibles. Con 50 proyectos, el número de combinaciones posibles supera el cuatrillón.

Ningún consejo de administración, ningún consejo de vigilancia, ningún comité de inversión y ningún archivo Excel pueden captar manualmente todo este espacio.

Esto significa que muchas decisiones son plausibles, pero no óptimas. Están justificadas, pero no calculadas del todo. Son justificables, pero no necesariamente maximizadoras de valor.

3. Por qué el valor de las partes interesadas es hoy un impulsor del valor económico

A menudo, el valor de las partes interesadas se entiende con demasiada suavidad. Como un factor de imagen. Como una tarea de comunicación. Como retórica de sostenibilidad. Como una cuestión departamental de ESG.

Esto se queda corto.

El valor de las partes interesadas tiene un impacto directo en los impulsores del valor económico:

• Los clientes: Confianza, lealtad, disposición a pagar y fortaleza de la marca
• Empleados: productividad, retención, capacidad de innovación y costes de contratación
• Proveedores: Seguridad del suministro, calidad, resistencia y margen de negociación
• Inversores: costes de financiación, primas de riesgo y capacidad de inversión
• Reguladores: seguridad jurídica, costes de cumplimiento y riesgos de sanción
• Sociedad: aceptación, ventajas de ubicación y licencia de explotación a largo plazo
• Accionistas: rentabilidad, reducción del riesgo, transparencia y valor de la empresa

El valor para las partes interesadas se convierte así en un parámetro de gestión. No como un fin en sí mismo, sino como un sistema de efectos.

La tarea central de la gobernanza no es sólo describir cualitativamente estos efectos, sino también traducirlos en decisiones. Aquí es precisamente donde suelen fallar los enfoques tradicionales: pueden yuxtaponer objetivos, pero no pueden calcular con fiabilidad qué combinación de proyectos genera el mejor valor global.

El valor de las partes interesadas sólo se hace controlable cuando se traduce en parámetros de decisión concretos.

4. La regulación hace mensurable el valor para las partes interesadas

La regulación está cambiando radicalmente la gobernanza empresarial. La sostenibilidad, los derechos humanos, las cadenas de suministro, los riesgos climáticos y los impactos no financieros ya no son sólo temas voluntarios en las comunicaciones corporativas. Cada vez más forman parte de obligaciones formales de información, sistemas de control y procesos de gobernanza.

La Directiva sobre Informes de Sostenibilidad Corporativa obliga a las empresas afectadas a informar sobre sostenibilidad de acuerdo con las normas europeas. #La Directiva sobre la diligencia debida en materia de sostenibilidad empresarial tiene por objeto promover un comportamiento empresarial sostenible y responsable en las empresas y las cadenas de valor mundiales.

Aunque los requisitos individuales puedan adaptarse, aplazarse o simplificarse políticamente, la tendencia estructural se mantiene: Las empresas deben explicar mejor cómo crean valor, qué riesgos asumen y qué impacto tienen sus decisiones en las partes interesadas.

Para un buen gobierno corporativo, esto significa

• La sostenibilidad adquiere relevancia en la toma de decisiones.
• Los riesgos deben reconocerse antes.
• El impacto en las partes interesadas debe documentarse de forma comprensible.
• Las decisiones de inversión deben justificarse de forma más transparente.
• Los consejos de administración y supervisión necesitan una mejor base para la toma de decisiones.

Por tanto, la regulación no es sólo una carga. También es un catalizador para una mejor gobernanza empresarial.

Quienes sólo informan sobre el valor de las partes interesadas cumplen un deber. Los que calculan el valor de las partes interesadas crean una ventaja.

5. El nuevo papel del Consejo de Administración y del Consejo de Supervisión

Los Consejos de Administración y de Supervisión de hoy se enfrentan a una tarea más difícil que en la era clásica del valor para los accionistas.

No sólo tienen que evaluar si un proyecto es económicamente atractivo. Tienen que evaluar si toda una cartera está optimizada desde una perspectiva financiera, estratégica, reguladora, ecológica y social.

Esto cambia los requisitos del gobierno corporativo:

• El Consejo de Administración no sólo debe proponer proyectos, sino también visualizar los espacios óptimos para la toma de decisiones.
• El Consejo de Supervisión no sólo debe supervisar las decisiones individuales, sino también escrutar la calidad de la lógica decisoria.
• El control no sólo debe informar, sino también proporcionar arquitecturas de toma de decisiones.
• La función de sostenibilidad no sólo debe formular objetivos, sino también cuantificar los objetivos en conflicto.
• La función financiera no sólo debe asignar capital, sino también calcular la asignación óptima de capital.

En el futuro, la pregunta de control decisiva ya no será simplemente:

¿Es justificable esta inversión?

Sino más bien:

¿Es esta combinación de inversiones demostrablemente la mejor opción disponible bajo las restricciones dadas?

Se trata de un cambio de paradigma.

6. CAPEX como la mayor palanca para el valor de las partes interesadas y los accionistas

La mayor palanca para el valor de las partes interesadas a menudo no reside en la comunicación, los informes o las declaraciones de misión. Se encuentra en la asignación de capital.

Las decisiones de CAPEX determinan qué infraestructuras se construyen, qué tecnologías se introducen, qué centros se modernizan, qué emisiones se reducen, qué puestos de trabajo se aseguran, qué productos se crean y qué mercados se desarrollan.

Por tanto, las decisiones de CAPEX no son sólo decisiones financieras. Son decisiones de gobernanza.

Cada inversión influye en varias partes interesadas al mismo tiempo:

• Los accionistas esperan rentabilidad.
• Los clientes esperan calidad y disponibilidad.
• Los empleados esperan empleos seguros y sostenibles.
• Los reguladores esperan cumplimiento.
• La sociedad y la política esperan un comportamiento responsable.
• Los inversores esperan un riesgo fiable y transparencia en el impacto.

El reto reside en que estos objetivos no siempre encajan de forma lineal. Un proyecto con un alto rendimiento puede generar altos riesgos. Un proyecto con un alto impacto en la sostenibilidad puede inmovilizar capital. Un proyecto con importancia estratégica puede generar un menor rendimiento a corto plazo. Un proyecto con una baja rentabilidad individual puede generar considerables beneficios para el sistema en combinación con otros proyectos.

Esta es precisamente la razón por la que la priorización tradicional ya no es suficiente.

La gobernanza empresarial necesita un método que calcule conjuntamente los objetivos financieros y no financieros.

7. No son los proyectos individuales los que deciden, sino su combinación

El mayor error en muchos procesos de inversión es evaluar los proyectos de forma aislada.

En realidad, sin embargo, el valor no se crea sólo a nivel de proyecto. El valor se crea a nivel de combinación.

Dos proyectos mediocres pueden tener un fuerte impacto juntos. Dos proyectos atractivos pueden bloquearse mutuamente. Un proyecto con un bajo rendimiento individual puede ser un requisito previo para varios proyectos de seguimiento altamente rentables. Un proyecto con un alto impacto ASG puede reducir los riesgos normativos y aumentar así el valor de toda una cartera.

Por tanto, la pregunta crucial no es

¿Qué proyectos son buenos?

Sino más bien:

¿Qué combinación de todos los proyectos disponibles genera el mayor valor total?

Esta pregunta es matemáticamente difícil porque el número de combinaciones posibles aumenta exponencialmente. A partir de cierto número de proyectos, la intuición humana ya no es suficiente. Ni siquiera los modelos clásicos de hoja de cálculo o las clasificaciones simples pueden captar con fiabilidad todo el espacio de decisión.

Aquí es precisamente donde surge la diferencia entre la gestión por verosimilitud y la gestión por óptimo calculado.

8. StratePlan como capa matemática de toma de decisiones para el gobierno corporativo

Aquí es precisamente donde entra StratePlan.

StratePlan no es una solución clásica de informes, ni otro cuadro de mando, ni una caja negra de IA. StratePlan es una capa matemática de toma de decisiones para decisiones complejas de inversión y cartera.

Basándose en los datos existentes del proyecto, la solución calcula la combinación óptima de inversiones bajo restricciones reales como el presupuesto, el riesgo, la capacidad, las dependencias, los objetivos ESG, los requisitos reglamentarios y las prioridades estratégicas.

La diferencia clave con los métodos tradicionales:

StratePlan no se limita a evaluar proyectos individuales. StratePlan analiza el espacio de combinación relevante e identifica el óptimo global.

De este modo, el gobierno corporativo pasa de una lógica de toma de decisiones basada en el debate a una arquitectura de toma de decisiones calculada.

Esto crea un nuevo estándar de calidad para el Consejo Ejecutivo, el Consejo de Supervisión y los inversores:

• Las decisiones se calculan de antemano.
• Los escenarios alternativos son transparentes.
• Los costes de oportunidad se hacen visibles.
• Los objetivos de las partes interesadas son cuantificables.
• El capital se utiliza de forma más eficaz.
• El valor para el accionista y el valor para las partes interesadas se optimizan conjuntamente.

StratePlan no sustituye a la decisión empresarial. Mejora su base.

La IA híbrida calcula. Los humanos toman las decisiones.

9. Ejemplo Klybeck: Mismos proyectos. Diferente combinación. Más resultado.

El proyecto Klybeck en Basilea es un ejemplo especialmente vívido.

Con datos de proyecto idénticos, el ROI previsto aumentó del 7% al 11,4% simplemente calculando una nueva combinación. Sin inversiones adicionales. Sin nuevos proyectos. Sin mejores hipótesis de mercado. Simplemente mediante una mejor combinación de las opciones existentes.

El resultado: más de 30 millones de CHF de valor adicional en comparación con la planificación inicial determinada profesionalmente.

Este ejemplo muestra el núcleo de la nueva lógica de gobernanza:

El problema no era la calidad de los proyectos individuales. El potencial no descubierto residía en la combinación.

Esta constatación es significativa para la gobernanza empresarial. Porque significa que incluso los procesos profesionales de toma de decisiones pueden perder un valor considerable si no se calcula todo el espacio de combinación.

La diferencia entre una decisión buena y una óptima puede ascender a millones.

Y es precisamente esta diferencia la que es relevante para la gobernanza.

10. Cómo StratePlan maximiza sistemáticamente el valor de las partes interesadas

El valor para las partes interesadas no se crea automáticamente cuando una empresa formula muchos objetivos. Se crea traduciendo estos objetivos en una lógica de toma de decisiones optimizada.

StratePlan puede incluir diferentes objetivos de los grupos de interés como restricciones, valores objetivo o categorías de impacto en el cálculo.

La ventaja no reside en tratar todos los objetivos por igual. La ventaja reside en hacer calculables los objetivos en conflicto.

Por ejemplo, una empresa puede definir

• la máxima rentabilidad con el mínimo efecto ESG
• la máxima reducción de CO₂ con el mínimo retorno de la inversión
• máximo impacto en las partes interesadas con un presupuesto limitado
• máximo valor del capital con mínimos requisitos normativos
• combinación óptima de proyectos a lo largo de varios años con transferencia de liquidez

Por tanto, el valor para las partes interesadas no se reivindica en abstracto, sino que se calcula en términos concretos.

11. La transparencia sobre los costes de oportunidad como ventaja de gobernanza

Una de las cuestiones de gobernanza más importantes es

¿Cuál es el coste de no tomar decisiones óptimas?

Esta pregunta no suele tener respuesta en los procesos tradicionales de toma de decisiones. Se conoce el escenario elegido. Se conocen algunas de las alternativas. Pero no se conoce el mejor escenario posible en todo el espacio de decisión.

Sin esta referencia, los costes de oportunidad permanecen invisibles.

StratePlan hace visible precisamente este vacío. Cuando se calcula el óptimo global, la cartera seleccionada puede compararse con la mejor alternativa disponible.

Esto crea nuevos indicadores de gobernanza:

• ¿Cuánta rentabilidad se ha obtenido con la combinación elegida?
• ¿Qué rentabilidad se habría obtenido con la combinación óptima?
• ¿Qué impacto ESG se consiguió?
• ¿Qué impacto ASG habría sido posible con la misma rentabilidad?
• ¿Qué proyectos bloquean mejores combinaciones?
• ¿Qué restricciones provocan la mayor pérdida de valor?
• ¿Qué decisión crea el mejor equilibrio entre los objetivos de las partes interesadas y de los accionistas?

No se trata sólo de una ventaja de control. Es una ventaja de gobernanza.

Por primera vez, los consejos de supervisión, los consejos de administración, los inversores y los accionistas disponen de una base fiable no sólo para evaluar las decisiones a posteriori, sino también para optimizarlas de antemano.

12. Por qué los accionistas se benefician del valor de las partes interesadas

Los accionistas no se benefician de las empresas que sólo comunican el valor de las partes interesadas. Se benefician de las empresas que traducen el valor de las partes interesadas en mejores decisiones.

La relación es clara:

• Una mejor gobernanza reduce los riesgos.
• Una mejor relación con las partes interesadas aumenta la estabilidad.
• Una mejor asignación del capital aumenta la rentabilidad.
• Una mayor transparencia reduce la incertidumbre.
• Las mejores combinaciones de inversión crean más valor a partir de los mismos recursos.

El valor para las partes interesadas se convierte así en un instrumento para complacer a los accionistas.

No porque los intereses de los accionistas pasen a un segundo plano. Sino porque se satisfacen de forma más inteligente.

El accionista moderno no sólo quiere beneficios a corto plazo. Quieren valor resistente. Quiere transparencia. Quiere saber que el capital no sólo se gasta, sino que se utiliza de forma óptima. Quiere saber qué costes de oportunidad se han evitado. Quieren ver que las empresas no ignoran los riesgos reglamentarios, medioambientales y sociales, sino que los integran en su lógica de toma de decisiones.

Esto hace que el gobierno corporativo sea más maduro. Pasa de la pregunta "¿Hemos tomado una decisión justificable?" a la pregunta "¿Hemos calculado la mejor decisión disponible?"

13. Conclusión: El mejor gobierno corporativo calculado antes de tomar la decisión

La supuesta dicotomía entre valor para el accionista y valor para las partes interesadas está desfasada.

El buen gobierno corporativo reconoce que ambos conceptos van de la mano. Las empresas crean valor para el accionista a largo plazo cuando tratan los intereses de las partes interesadas no como una condición secundaria, sino como parte de una mejor lógica de toma de decisiones.

La cuestión crucial ya no es si las empresas deben tener en cuenta a las partes interesadas. La cuestión crucial es con qué precisión pueden traducir esos intereses en decisiones de inversión.

Aquí es donde comienza la siguiente etapa de la gobernanza empresarial:

El valor de las partes interesadas no sólo se comunica. Se calcula.

StratePlan lo hace posible. La solución analiza las combinaciones de proyectos relevantes, tiene en cuenta las restricciones reales e identifica el óptimo global. Esto permite a las empresas obtener mejores resultados con los mismos proyectos, los mismos datos y los mismos presupuestos.

Mismos proyectos. Combinación diferente. Más resultados.

Para los consejos de administración, esto significa mejor calidad en la toma de decisiones. Para los consejos de supervisión, significa un mejor control. Para las partes interesadas, significa mayor impacto. Para los accionistas, significa más transparencia, menores costes de oportunidad y un valor potencialmente mayor de la empresa.

El mejor gobierno corporativo del futuro no sólo toma decisiones responsables.

Calcula qué responsabilidad crea el mayor valor.

14. PREGUNTAS FRECUENTES

¿Qué significa valor para los accionistas?

El valor para los grupos de interés describe el valor que una empresa crea para todos los grupos de interés relevantes, incluidos accionistas, clientes, empleados, proveedores, inversores, sociedad y reguladores.

¿Es el valor para las partes interesadas lo contrario del valor para los accionistas?

No. El contraste es simplista. Si se gestiona correctamente, el valor para las partes interesadas puede reforzar el valor para los accionistas, ya que unas mejores relaciones con las partes interesadas reducen los riesgos, aumentan la estabilidad y mejoran la creación de valor a largo plazo.

¿Por qué el gobierno corporativo es crucial para el valor para los accionistas?

El gobierno corporativo define cómo se gestionan, controlan y dirigen las empresas. Para que los objetivos de las partes interesadas se tengan en cuenta en las decisiones de inversión, deben formar parte de la arquitectura de gobierno y toma de decisiones.

¿Por qué no basta con la priorización tradicional?

La priorización tradicional suele evaluar los proyectos individualmente. Sin embargo, el mayor valor global suele conseguirse optimizando la combinación de varios proyectos bajo restricciones como el presupuesto, el riesgo, la capacidad y los objetivos estratégicos.

¿Qué diferencia a StratePlan?

StratePlan no sólo calcula proyectos individuales, sino que también analiza las combinaciones de proyectos relevantes. Esto permite ver qué combinación genera el mayor valor global bajo restricciones reales.

¿Cómo ayuda StratePlan a los accionistas?

Los accionistas se benefician de una mayor transparencia, una mejor asignación del capital y la visualización de los costes de oportunidad. Cuando se calcula la combinación óptima de inversiones, el capital puede desplegarse con mayor eficacia.

¿Cómo ayuda StratePlan a las partes interesadas?

Los objetivos de las partes interesadas, como la sostenibilidad, el empleo, la estabilidad de la cadena de suministro, el cumplimiento o el impacto social, pueden incluirse en el cálculo como objetivos o restricciones.

¿Es StratePlan una caja negra de inteligencia artificial?

No. StratePlan está diseñado como una capa de toma de decisiones matemáticamente comprensible. La solución calcula las opciones de decisión, pero no sustituye la responsabilidad de la junta ejecutiva, el consejo de supervisión o la dirección.