Simposio sobre tecnologías disruptivas e inteligencia artificial de Goldman Sachs 2026 en Londres: por qué la optimización de la toma de decisiones se convierte en una ventaja competitiva

Por invitación de Goldman Sachs en Londres, tuve la oportunidad de participar en el Simposio de Tecnologías Disruptivas de Goldman Sachs 2026. En numerosas conversaciones con inversores, empresas tecnológicas y responsables de la toma de decisiones de diversos sectores, se puso de manifiesto un claro denominador común: lo que determina el crecimiento no es «más proyectos», sino la selección, el orden y la combinación matemáticamente óptimos de los proyectos de inversión.

Por qué StratePlan encaja en el contexto de las tecnologías disruptivas

La invitación al Simposio de Tecnologías Disruptivas de Goldman Sachs subraya para nosotros un punto decisivo: la disrupción no surge únicamente de los nuevos modelos de IA o de las nuevas tecnologías, sino también de la forma en que las empresas toman sus decisiones.

Ahí es precisamente donde entra en juego StratePlan. La optimización matemática de las decisiones de CAPEX transforma un proceso que, en muchas empresas, sigue estando marcado en gran medida por evaluaciones individuales, listas de prioridades, rondas presupuestarias y recálculos repetidos.

En lugar de evaluar inversiones individuales una tras otra, StratePlan considera la lista completa de CAPEX como un problema matemático de toma de decisiones y calcula qué combinación de inversiones genera el mayor valor total dentro de las restricciones reales de la empresa.

El hecho de que este enfoque se debata en el marco de un simposio sobre tecnologías disruptivas pone de manifiesto hasta qué punto está cambiando el enfoque: se pasa de la IA como herramienta de análisis a la IA y la optimización matemática como base para una mejor toma de decisiones empresariales.

Un tema recurrente en muchas conversaciones

Llamó especialmente la atención la frecuencia con la que se confirmó un problema estructural: hace tiempo que las empresas dejaron de pensar únicamente en presupuestos a corto plazo para pasar a planificar a 3, 4, 5 o 10 años. Precisamente esto plantea un reto fundamental: no existe «la» decisión de inversión única, sino, al mismo tiempo, entre docenas y cientos de proyectos posibles, sujetos a restricciones presupuestarias, de capacidad, de riesgo y estratégicas.

Por lo tanto, la pregunta decisiva ya no es: «¿Es bueno el proyecto A?», sino: «¿Qué combinación de todos los proyectos posibles genera el máximo retorno de la inversión (ROI) dadas las restricciones reales?».

Es precisamente aquí donde entra en juego la optimización matemática.

Y es que, a medida que aumenta el número de proyectos, períodos de tiempo y restricciones, el número de combinaciones de decisiones posibles se dispara. Lo que en carteras pequeñas aún parece manejable mediante la experiencia, los modelos de Excel o los métodos clásicos de priorización, se convierte rápidamente en un problema de decisión combinatoria.

El Dr. Georg Schlesinger, matemático y miembro del Instituto Schrödinger de la Universidad de Viena, resume la importancia de este enfoque en relación con StratePlan:

«StratePlan aborda un tema matemáticamente muy interesante: a medida que aumenta el número de oportunidades de inversión y de restricciones, la complejidad crece muy rápidamente. La optimización matemática hace que esta complejidad sea manejable y permite deducir sistemáticamente mejores decisiones a partir de una gran variedad de combinaciones posibles».

Dr. Georg Schlesinger
Matemático y miembro del Instituto Schrödinger de la Universidad de Viena

En mi opinión, ahí radica precisamente uno de los cambios fundamentales en la gestión empresarial: no es necesario reducir la complejidad para poder tomar decisiones. Se puede hacer que sea matemáticamente manejable.

StratePlan parte precisamente de este punto. En lugar de limitarse a evaluar los proyectos de forma individual y ordenarlos posteriormente por prioridades, la cartera de inversiones se considera un problema matemático de decisión interrelacionado.

El efecto comienza en el punto de partida: el óptimo global

Quien considera su panorama de inversiones como un sistema en su conjunto y calcula a partir de él la posición inicial óptima de la cartera, no parte de una priorización aleatoria o resultante de la evolución histórica, sino de una cartera optimizada matemáticamente.

Esta posición inicial transforma de manera fundamental la gestión estratégica, ya que cada decisión posterior se basa en una cartera ya optimizada.

La diferencia es considerable: las decisiones de inversión clásicas suelen preguntarse qué proyectos parecen atractivos de forma individual. La optimización matemática, por el contrario, se pregunta qué combinación de todos los proyectos disponibles genera el mayor valor total dadas las restricciones existentes.

El ciclo de optimización a lo largo de varios años

Este efecto se manifiesta con especial intensidad en horizontes de planificación plurianuales. Mediante una reoptimización anual de la cartera de proyectos se crea un ciclo estratégico continuo:

1. Todos los proyectos de inversión se modelan conjuntamente como una cartera.
2. Se lleva a cabo la combinación que matemáticamente ofrece el mayor valor.
3. La liquidez no comprometida se conserva y se traspasa al siguiente ejercicio.
4. Los nuevos proyectos, los cambios en las condiciones marco y el presupuesto adicional disponible se tienen en cuenta en el siguiente cálculo.
5. La cartera global se vuelve a optimizar matemáticamente.

Con el tiempo, se crea así un sistema de optimización continua de la cartera. El capital, el impacto y la claridad estratégica se refuerzan mutuamente.

A lo largo de 3, 4, 5 o 10 años, se crea así un ciclo de optimización, crecimiento presupuestario e impacto estratégico, lo que se traduce en una ventaja competitiva estructural.

Importante: los proyectos no desaparecen, sino que se posicionan mejor

Un aspecto que se ha confirmado en numerosas conversaciones: en un sistema de inversión optimizado, los proyectos no se «descartan» necesariamente.

Se pueden reordenar por prioridad, aplazar o posicionar mejor estratégicamente, de modo que aporten la mayor contribución posible a la cartera global en el momento óptimo y bajo las restricciones adecuadas.

Esto también cambia el debate en la dirección y en la sala de juntas: los proyectos ya no compiten entre sí de forma aislada. En su lugar, queda claro qué combinación genera el mayor valor empresarial en cada momento.

De la lista de CAPEX existente a la cartera de inversiones óptima

Para esta optimización no se necesita un nuevo entorno de datos. El punto de partida de StratePlan es la lista de CAPEX existente de la empresa.

Los proyectos de inversión que figuran en ella se incorporan a un modelo matemático de optimización junto con sus parámetros relevantes —por ejemplo, el volumen de inversión, la rentabilidad esperada, la duración, las prioridades y las dependencias—, así como las restricciones específicas de la empresa.

La pregunta decisiva ya no es:

¿Cuál es el mejor proyecto CAPEX concreto?

Sino:

¿Qué combinación de los proyectos CAPEX existentes genera el mayor valor total dentro de los presupuestos, plazos y restricciones establecidos?

StratePlan hace que la complejidad combinatoria subyacente sea matemáticamente manejable y calcula, a partir de los proyectos de inversión existentes, la composición de la cartera que genera mayor valor.

De este modo, el enfoque pasa de la evaluación aislada de proyectos individuales a la optimización de toda la cartera de CAPEX.

Esto es fundamental: una empresa puede contar con proyectos individuales muy buenos y, aun así, asignar el capital de forma ineficiente si no se tiene en cuenta el efecto global de su combinación.

Ahí radica precisamente el punto fuerte de StratePlan: las empresas no tienen que reinventar su planificación de inversiones. Nosotros optimizamos lo que ya tienen.

Conclusión: la calidad de la toma de decisiones se convierte en una ventaja competitiva

El Simposio sobre Tecnologías Disruptivas de Goldman Sachs me ha dejado claro una vez más que la ventaja competitiva decisiva de los próximos años no se derivará únicamente de las nuevas tecnologías, sino de una mejora sistemática en la toma de decisiones sobre la asignación de capital.

Cuanto más complejas se vuelven las empresas, los programas de inversión y las interdependencias estratégicas, más importante resulta la capacidad no solo de comprender esta complejidad, sino también de dominarla matemáticamente.

Quien optimiza matemáticamente sus carteras de inversión no solo maximiza el valor de los proyectos individuales, sino que optimiza la asignación de capital en toda la empresa y a lo largo de varios años.

«Toda empresa tiene derecho a obtener el máximo beneficio».

No se trata de la maximización de beneficios a corto plazo, sino del mejor uso posible del capital, los recursos y el tiempo, basándose en una lógica de decisión que haga justicia al carácter combinatorio real de las inversiones.

La complejidad no es el problema. La cuestión decisiva es si disponemos de las herramientas matemáticas necesarias para hacerla manejable.