17-percentný pokles kurzu za jeden deň: Ako rýchlo môže predstavenstvo preorientovať svoju stratégiu investícií (CAPEX)?

Ak sa strategické rámcové podmienky kótovanej spoločnosti zmenia v priebehu niekoľkých hodín, nestačí len preformulovať stratégiu. Nová stratégia sa musí premietnuť do konkrétnych investičných rozhodnutí.

Práve tu sa často začína proces, ktorý môže trvať týždne alebo dokonca mesiace: Finančné oddelenie počíta. Oddelenie riadenia rizík vyhodnocuje. Prevádzkové oddelenie kontroluje. Kontroling konsoliduje. Vedenie diskutuje. Predstavenstvo kladie nové otázky. Predpoklady sa menia – a výpočty začínajú odznova.

Medzitým projekty, náklady a viazanie kapitálu pokračujú ďalej.

Kľúčová otázka preto neznie len:

Ktoré rozhodnutie o kapitálových výdavkoch (CAPEX) je správne?

Ale aj:

Ako rýchlo dokáže spoločnosť za zmenených rámcových podmienok vypočítať, porovnať a rozhodnúť o novej, spoľahlivej alokácii kapitálu?

Obsah

• 1. Keď sa stratégia zmení zo dňa na deň
• 2. Nová stratégia si vyžaduje nové rozdelenie investícií
• 3. Problém klasického rozhodovacieho cyklu
• 4. Financie, riziká a prevádzka: podceňovaná zložka personálnych nákladov
• 5. Skutočné náklady pomalého rozhodovania sú podstatne vyššie
• 6. Náklady na oneskorenie: Keď každý ďalší deň stojí peniaze
• 7. Alternatívne náklady: Najdrahším projektom môže byť práve ten, ktorý nebol vybraný
• 8. Náklady na rozhodnutie: Rozhodnutia majú samy o sebe svoju cenu
• 9. Od odhadov k matematickej optimalizácii portfólia
• 10. Simulácia CAPEX Live Boardroom: Nový rozhodovací cyklus
• 11. Môže matematická optimalizácia posilniť dôveryhodnosť?
• 12. Čo znamená vyššia rýchlosť rozhodovania pre kapitálový trh?
• 13. Tri pákové faktory: alokácia kapitálu, náklady na rozhodovanie a rýchlosť rozhodovania
• 14. Záver: V kríze sa schopnosť rozhodovať sa stáva sama o sebe konkurenčnou výhodou

1. Keď sa stratégia zmení zo dňa na deň

Predstavme si kótovanú priemyselnú spoločnosť, ktorej akcie počas jedného obchodného dňa stratili 17 % svojej hodnoty.

Konkrétny spúšťací faktor je pre základnú problematiku zatiaľ druhoradý. Zmena dopytu, tlak na marže, geopolitické riziká, varovanie pred poklesom zisku, technologické narušenie alebo zmenený výhľad môžu viesť k tomu, že predpoklady, na ktorých sa doteraz zakladalo plánovanie spoločnosti, náhle prestanú platiť.

Predstavenstvo musí reagovať.

Možno bude potrebné znížiť kapitálové výdavky (CAPEX). Možno bude potrebné chrániť určité trhy, urýchliť projekty rastu, odložiť iné investície alebo dať väčšiu prioritu likvidite.

Strategické vyhlásenie typu „Znižujeme naše investície o 15 %“ však ešte nie je investičnou stratégiou.

Kľúčová otázka prichádza až potom:

Ktorých 15 %?

2. Nová stratégia si vyžaduje nové rozdelenie investícií (CAPEX)

V prípade veľkého priemyselného podniku môže portfólio investícií pozostávať zo stoviek investičných projektov.

Nové výrobné zariadenia súperia s modernizáciami. CAPEX na údržbu súťaží s rastom. Digitalizácia súťaží s rozširovaním kapacít. Je potrebné zohľadniť projekty vyžadované regulačnými orgánmi. Projekty sú navzájom prepojené. Zdroje sú obmedzené. Niektoré investície prinášajú ekonomický prínos až v kombinácii s inými.

Predpokladajme, že spoločnosť disponuje ročným rozpočtom na investície vo výške 500 miliónov EUR a na základe zmenených rámcových podmienok sa rozhodne pre zníženie o 15 %.

Nový rozpočet predstavuje 425 mil. EUR.

Matematicky a strategicky relevantná otázka neznie:

Ako znížime rozpočet každého oddelenia o 15 %?

Ale:

Ktorá kombinácia zostávajúcich investícií prinesie v nových strategických podmienkach najvyššiu pridanú hodnotu?

Práve v tomto bode sa rozhodnutie o rozpočte mení na komplexný optimalizačný problém.

3. Problém klasického rozhodovacieho cyklu

V mnohých organizáciách sa teraz začína známy reťazec.

Predstavenstvo definuje nové predpoklady. Finančné oddelenie vytvorí nový model. Prevádzkové oddelenie posúdi prevádzkové dopady. Oddelenie riadenia rizík vyhodnotí zmenené riziká. Kontroling konsoliduje výsledky. Obchodné divízie obhajujú svoje projekty. Výsledok sa spracuje pre vedenie.

Potom sa koná ďalšie zasadnutie.

Predstavenstvo položí novú otázku:

„Čo sa stane, ak namiesto 15 % znížime len o 10 %, ale zároveň uprednostníme región A a bezpodmienečne zachováme dva strategické projekty?“

Tým sa začína ďalší cyklus prepočtov.

Otázka → oddelenia → výpočet → konsolidácia → prezentácia → nová otázka → nový výpočet.

Problémom tohto procesu nie je nedostatočná kompetencia zapojených oddelení. Problémom je jeho sekvenčná architektúra.

4. Financie, riziká a prevádzka: Podceňovaná položka personálnych nákladov

Tieto cykly prepočítavania spôsobujú značné interné náklady.

Oddelenia financií, controllingu, rizík, prevádzky, stratégie a prípadne IT musia agregovať údaje, meniť predpoklady, vypočítavať scenáre, zosúlaďovať výsledky a opäť ich prezentovať.

S každou ďalšou otázkou predstavenstva sa časť tejto práce môže stať opäť nevyhnutnou.

Zjednodušený výpočtový príklad ilustruje rádovo, o aké náklady ide:

20 zapojených zamestnancov × 150 EUR celkových nákladov za hodinu × 30 hodín na jednu iteráciu × 5 iterácií = 450 000 EUR interných nákladov na proces.

To neznamená, že každý proces CAPEX spôsobuje tieto náklady. Ukazuje to len to, ako rýchlo môže pri komplexných, medziodvetvových rozhodovacích procesoch vzniknúť nákladová položka v šesťcifernej výške.

A to ešte nezahŕňa kapacitu predstavenstva, externé poradenstvo, náklady na IT a ekonomické dôsledky oneskorenia.

5. Skutočné náklady pomalého rozhodovania sú podstatne vyššie

Kto berie do úvahy výlučne pracovné hodiny oddelení financií alebo controllingu, podceňuje ekonomický dopad.

Celkové náklady pomalého rozhodovacieho procesu sa môžu skladať z viacerých zložiek:

• Interné náklady na pracovnú silu: finančné oddelenie, riadenie rizík, prevádzka, controlling, stratégia a IT.
• Kapacita manažmentu: čas, ktorý venujú finančný riaditeľ, vedúci divízií, investičné výbory a predstavenstvo.
• Náklady na externé poradenstvo: strategické poradenstvo, korporátne financie, technické poradenstvo a ďalší špecialisti.
• Náklady na prepracovanie: už vypracované analýzy sa musia čiastočne alebo úplne prepracovať na základe nových predpokladov.
• Náklady na oneskorenie: ekonomické dôsledky oneskoreného rozhodnutia.
• Alternatívne náklady: ušlý prínos lepších investičných alternatív.
• Náklady na pokračujúce nesprávne alokované kapitálové výdavky (CAPEX): kapitál zostáva dlhšie viazaný v súlade so stratégiou, ktorá je medzitým už neaktuálna.

Z toho jasne vyplýva:

Náklady na rozhodnutie o investíciách (CAPEX) sa neskladajú len z investovaného kapitálu. Náklady vznikajú aj v dôsledku procesu, ktorý k tomuto rozhodnutiu vedie.

6. Náklady na oneskorenie: Keď každý ďalší deň stojí peniaze

Potenciálne väčšia časť nákladov vyplýva z času.

Pokiaľ nie je schválené nové rozdelenie kapitálu, môžu pokračovať projekty, ktoré by sa za nových strategických podmienok mali prípadne obmedziť, odložiť alebo zastaviť.

Technické oddelenie pokračuje v práci. Oddelenie nákupu zadáva objednávky. Projektový manažment viaže zdroje. Externí dodávatelia pokračujú v práci. Vznikajú náklady na financovanie. Zároveň však môžu čakať projekty, ktoré majú v nových podmienkach vyššiu prioritu.

Pri portfóliu investícií (CAPEX) v hodnote niekoľkých stoviek miliónov eur môže byť preto kľúčovou otázkou pre vedenie:

Koľko stojí každý ďalší deň, počas ktorého spoločnosť ešte pracuje s alokáciou kapitálu, ktorá už nezodpovedá aktuálnej stratégii?

7. Alternatívne náklady: Najdrahším projektom môže byť práve ten, ktorý nebol vybraný

Alternatívne náklady sa nemusí nevyhnutne objavovať ako samostatná položka vo výkaze ziskov a strát.

Napriek tomu môžu byť značné.

Ak kapitál zostane viazaný v projekte A, hoci projekt B by za nových podmienok priniesol vyššiu očakávanú hodnotu, vzniká ekonomická strata v porovnaní s lepšou alternatívou.

Čím dlhšie trvá rozhodnutie o realokácii, tým dlhšie môže tento rozdiel pretrvávať.

Tým sa mení perspektíva:

Už nejde výlučne o to, aby sa zabránilo zlým projektom.

Ide o to, čo najrýchlejšie identifikovať lepšiu kombináciu celého portfólia.

8. Náklady na rozhodnutie: Rozhodnutia majú samy o sebe svoju cenu

Z tohto pohľadu vyplýva ukazovateľ, ktorý sa v mnohých podnikoch takmer vôbec výslovne nezohľadňuje: náklady na rozhodovanie.

Zjednodušene možno ekonomické náklady komplexného rozhodovacieho procesu vyjadriť takto:

Náklady na rozhodovanie = interné náklady na pracovnú silu + manažérska kapacita + náklady na externé poradenstvo + náklady na prepracovanie + náklady na oneskorenie + alternatívne náklady + náklady na pokračujúce nesprávne alokované investičné výdavky.

Tieto zložky nie sú v každej spoločnosti úplne alebo priamo vyčísliteľné. Vzorec však objasňuje dôležitý bod:

Výkonnosť rozhodovania má nákladovú aj časovú dimenziu.

Spoločnosť sa preto nemôže pýtať len na to, či sú jej rozhodnutia kvalitné.

Môže sa navyše opýtať:

Koľko organizačnej kapacity potrebujeme na to, aby sme dospeli k tomuto rozhodnutiu – a ako dlho to trvá?

9. Od odhadov k matematickej optimalizácii portfólia

Presne tu nastupuje matematická optimalizácia portfólia.

S nástrojom StratePlan sa projekty nielen individuálne hodnotia alebo zoradia do zoznamu priorít. Kombinatorický rozhodovací priestor portfólia sa matematicky analyzuje za definovaných rámcových podmienok.

Vedenie pritom naďalej definuje stratégiu.

Určuje napríklad:

• dostupný rozpočet na investície (CAPEX),
• strategické priority,
• obmedzenia zdrojov,
• vzájomné závislosti projektov,
• povinné projekty,
• časové rámce,
• očakávané príjmy, NPV alebo iné cieľové hodnoty a
• prípadne kritériá užitočnosti.

Matematika teda nenahrádza manažérske rozhodnutie.

Vedenie definuje rozhodovací priestor. StratePlan v rámci tohto rozhodovacieho priestoru vypočíta optimálnu alokáciu portfólia. Rozhoduje predstavenstvo.

10. Simulácia CAPEX Live Boardroom: Nový rozhodovací cyklus

Rozhodujúci rozdiel nastáva vtedy, keď sa výpočet neuskutoční len pred zasadnutím predstavenstva, ale stane sa súčasťou samotného zasadnutia.

Predpokladajme, že predstavenstvo posudzuje optimalizované portfólio a pýta sa:

„Čo sa stane, ak znížime CAPEX o ďalších 25 miliónov EUR?“

Alebo:

„Čo sa stane, ak uprednostníme región A?“

Alebo:

„Aké dôsledky bude mať, ak bude nutné tento strategický projekt bezpodmienečne realizovať?“

V klasickom procese môžu takéto otázky vyvolať nové kolo konzultácií s oddeleniami financií, rizík a prevádzky.

Pri simulácii CAPEX Live Boardroom sa zmenené parametre priamo prenesú do rozhodovacej miestnosti a portfólio sa prepočíta.

Tým sa mení rozhodovací cyklus:

Otázka → Výpočet → Porovnanie → Rozhodnutie.

V rámci tej istej schôdze.

Cieľom nie je, aby sa odborné oddelenia stali nadbytočnými. Oddelenia financií, rizík a prevádzky zostávajú kľúčové pre kvalitu údajov, predpoklady, obmedzenia a odborné hodnotenie.

Rozdiel spočíva v tom, že ich práca nemusí pri každej novej otázke vedenia opäť úplne upadnúť do ďalšej manuálnej cyklu prepočítavania.

11. Môže matematická optimalizácia posilniť dôveryhodnosť?

Matematická optimalizácia automaticky nezaručuje správnosť rozhodnutia ani pozitívnu reakciu kapitálového trhu.

Môže však posilniť dôveryhodnosť rozhodovacieho procesu.

Štyri vlastnosti sú v tomto smere obzvlášť dôležité:

Prehľadnosť: Je možné zdokumentovať, na akých vstupných údajoch, predpokladoch, cieľových hodnotách a obmedzeniach sa rozhodnutie zakladalo.

Konzistentnosť: Projekty sa posudzujú v rámci spoločného matematického rozhodovacieho modelu, a nie výlučne na základe izolovaných priorít jednotlivých oblastí.

Reprodukovateľnosť: Ak vedenie zmení predpoklad, je možné opätovne vypočítať dôsledky a porovnať ich s predchádzajúcim scenárom.

Transparentnosť kompromisov: Predstavenstvo môže rozpoznať, aké dôsledky má zníženie rozpočtu, zmena priorít alebo obmedzenie pre celkové portfólio.

Tým sa môže zmeniť aj kvalita odôvodnenia.

Namiesto toho, aby sa len komunikovalo:

„Znižujeme investície do majetku (CAPEX) a sústredíme sa na najdôležitejšie projekty.“

môže vedenie interne využiť systematickejší proces:

„Na základe nových strategických rámcových podmienok sme prepočítali investičné portfólio, porovnali alternatívy a zodpovedajúcim spôsobom upravili alokáciu kapitálu.“

Zodpovednosť zostáva na predstavenstve. Matematická optimalizácia vytvára dodatočný kvantitatívny základ pre rozhodovanie.

12. Čo znamená vyššia rýchlosť rozhodovania pre kapitálový trh?

Rýchlejšie rozhodnutie o investičných výdavkoch (CAPEX) v žiadnom prípade neznamená, že cena akcií následne automaticky stúpne.

Kapitálové trhy hodnotia množstvo faktorov: očakávané peňažné toky, riziká, vyhliadky na rast, financovanie, trhové podmienky a kvalitu investičných príležitostí.

Empirický výskum však ukazuje, že kapitálové trhy môžu reagovať na oznámenia o investičných rozhodnutiach a že táto reakcia závisí okrem iného od vnímanej kvality investičných príležitostí.

Pre vedenie spoločnosti z toho vyplýva nasledujúci reťazec udalostí:

Trhový šok → nové strategické predpoklady → realokácia kapitálových výdavkov (CAPEX) → alternatívy a kompromisy → rozhodnutie predstavenstva → realizácia → komunikácia s kapitálovým trhom.

Čím rýchlejšie sa spoločnosť na základe zmenených strategických predpokladov dopracuje k spoľahlivému rozhodnutiu o alokácii kapitálu, tým rýchlejšie môže v zásade vyvinúť konkrétnu novú investičnú logiku a vysvetliť jej dôsledky.

To môže byť relevantné najmä vo fázach vysokej neistoty.

Možný vplyv na kapitálový trh teda nevzniká samotným algoritmom, ale prostredníctvom rýchlosti rozhodovania, zrozumiteľnosti, rýchlosti implementácie a kvality alokácie kapitálu.

13. Tri pákové efekty: alokácia kapitálu, náklady na rozhodovanie a rýchlosť rozhodovania

Z tohto hľadiska má matematická optimalizácia CAPEX tri rôzne ekonomické pákové efekty.

1. Lepšia alokácia kapitálu

Dostupné investície (CAPEX) sa nerozdeľujú len podľa jednotlivých priorít. Hľadá sa lepšia kombinácia celého investičného portfólia v rámci skutočných obmedzení spoločnosti.

2. Nižšie náklady na rozhodovanie

Ak nové manažérske otázky nevyvolávajú nevyhnutne kompletné manuálne cykly prepočítavania, je možné znížiť množstvo prepracovávania, interné náklady na procesy a viazané manažérske kapacity.

3. Vyššia rýchlosť rozhodovania

Ak je možné alternatívy vypočítať bezprostredne počas rozhodovacieho procesu, potenciálne sa skráti čas medzi strategickou zmenou a spoľahlivým rozhodnutím o portfóliu.

Z toho vyplýva ďalší rozmer výkonnosti spoločnosti:

Výkonnosť portfólia + výkonnosť rozhodovania.

Alebo inými slovami:

Lepšia alokácia kapitálu. Nižšie náklady na rozhodovanie. Rýchlejšie rozhodnutia.

14. Záver: V kríze sa schopnosť rozhodovať sa stáva sama o sebe konkurenčnou výhodou

Pokles kurzu o 17 % za jeden deň je spočiatku udalosťou na kapitálovom trhu. Pre predstavenstvo sa z toho však môže v priebehu niekoľkých hodín stať zásadná otázka alokácie kapitálu.

Ak sa mení stratégia, rozpočet alebo priority, spoločnosť musí nielen vedieť, čo chce zmeniť.

Musí byť schopná vypočítať, aké dôsledky bude mať táto zmena na celé investičné portfólio.

Tradičný proces môže pritom spôsobiť značné interné personálne náklady, náklady na riadenie, náklady na externé poradenstvo, dodatočné úpravy, náklady na oneskorenie a alternatívne náklady.

Matematická optimalizácia portfólia otvára iný spôsob práce: predpoklady manažmentu sa pretransformujú do definovaného rozhodovacieho priestoru, vypočítajú sa alternatívy portfólia a zmeny je možné bezprostredne navzájom porovnať.

Pri optimalizácii CAPEX-u už teda nejde výlučne o otázku:

Ako dosiahneme väčší účinok s našimi existujúcimi investičnými výdavkami (CAPEX)?

Rovnako dôležitá sa stáva aj druhá otázka:

Koľko času a peňazí nás vlastne stojí proces, ktorým toto rozhodnutie prijímame?

A tretia:

Ako rýchlo dokážeme reagovať na zásadnú zmenu situácie prostredníctvom zrozumiteľnej a kvantitatívne podloženej novej alokácie kapitálu?

Práve v časoch vysokej neistoty sa táto schopnosť môže stať sama o sebe strategickým faktorom.

Rýchlosť rozhodnutia nenahrádza jeho kvalitu. Kvalita bez rýchlosti však môže byť na dynamickom trhu veľmi nákladná.

Premeňte rozhodnutia na výkonnosť.