Когато отделите „CAPEX“ и „Финанси“ работят изолирано един от друг, на управителния съвет липсва основа за вземане на решения

Извлечение

В много компании вече съществува информацията, необходима за по-добри инвестиционни решения. Проблемът не е непременно липса на данни. Проблемът е, че тези данни често се съхраняват отделно една от друга в различни изолирани системи.

Списъкът с капиталовите разходи (CAPEX) показва кои инвестиции са планирани. Финансовият отдел разполага с данни за разходите, резултатите и планирането. Оперативните отдели познават своя пазар, капацитетите си, очакваните приходи, маржовете, рисковете и зависимостите.

Но едва когато тази информация се обедини на ниво проект, се създава солидна основа за отговора на въпроса, който е решаващ за Управителния съвет и финансовия директор:

Коя комбинация от нашите планирани инвестиции генерира най-добрия общ резултат за компанията в рамките на наличните средства?

За целта бъдещите стойности не трябва да са перфектни. Очакваните приходи, разходи, печалби или резултати могат да бъдат планови стойности, приблизителни оценки или предположения, изведени от исторически средни стойности.

Защото несигурността не е причина да се отказваме от изчисленията. Тя е причина да изчисляваме различни предположения и сценарии.

Проблемът често не е липсата на данни, а изолираните данни

В големите организации инвестиционните решения се вземат в много различни области.

Производството планира нова машина. Оперативният отдел оценява капацитетите. Отделът по продажбите и бизнес единиците познават очакваното развитие на пазара. Финансовият отдел разглежда инвестиционния обем, паричния поток и въздействието върху резултата. Отделът по риска оценява несигурностите. Ръководството на компанията определя стратегическите приоритети.

Всеки отдел разполага с част от необходимата информация.

Проблемът възниква там, където тази информация не се обединява в обща структура за вземане на решения.

В такъв случай, макар и да съществува списък с капиталовите разходи (CAPEX), икономическите последици от отделните проекти не са пряко свързани с него. Финансовите и плановите данни се намират в други системи, таблици или сфери на отговорност. Взаимозависимостите между инвестициите пък може би са документирани на друго място.

Данните съществуват – но при вземането на решение липсва цялостната картина.

Лицето, отговарящо за пазара, често познава и най-добрите планови предпоставки

Един важен аспект често се подценява при дискусията за качеството на данните.

Създателят или отговорникът за финансовото и бъдещото планиране обикновено познава най-добре своята сфера, своя пазар и икономическите взаимосвързаности.

Той може да прецени:

Как биха могли да се развият продажбите? Какви приходи са реалистични? Какви допълнителни разходи възникват? Какви маржове могат да се очакват? Какъв капацитет е необходим? Коя инвестиция влияе върху коя друга инвестиция?

Разбира се, никой не познава бъдещето с точност.

Но това и не е необходимо.

За вземане на инвестиционно решение очакваните приходи, разходи и печалби могат да бъдат изведени, например, от актуални прогнози, бизнес планове, емпирични данни или средни стойности от минали години.

От решаващо значение е, на първо място, да съществува обоснована хипотеза.

Една оценка не е същото като липса на информация

При корпоративното планиране често се прави опит да се създаде на пръв поглед перфектна база данни, преди да се направят изчисления или да се вземат решения.

При решенията за бъдещето обаче, по дефиниция

,

такава перфектна база данни не може да съществува.

Никой не знае точно какъв ще бъде оборотът на един нов продукт след три години. Никой не знае всички цени на енергията, промените на пазара или динамиката на разходите в бъдеще.

Въпреки това управителният съвет трябва да вземе решение за инвестициите днес.

Ето защо въпросът не трябва да бъде:

„Дали тази стойност е гарантирано правилна?“

А:

„Коя хипотеза смятаме за правдоподобна днес – и как ще се промени решението ни, ако тази хипотеза се окаже различна?“

Именно тук планирането се превръща в истинска „Decision Intelligence“.

Управителният съвет трябва да е запознат с икономическите последствия от своите решения за капиталови разходи (CAPEX)

Когато например управителният съвет взема решение за инвестиция от 20 милиона евро, не трябва да е известно само колко струва инвестицията.

Трябва да е ясно и какъв икономически ефект се очаква от тази инвестиция.

Например:

Инвестиция: 20 млн. евро
Очаквани допълнителни приходи: 12 млн. евро годишно
Очаквани допълнителни оперативни разходи: 5 млн. евро годишно
Очакван принос към резултата: 7 млн. евро годишно
Увеличение на капацитета: 18 %
Зависимост: Проект Б също трябва да бъде
реализиран Хоризонт на планиране: 5 години

Тези стойности могат да произтичат от подробни бизнес анализи. Те обаче могат да бъдат изведени и от прогнози или обосновани предположения.

Важно е икономическите последствия от инвестицията да бъдат част от решението.

От изолирани бази данни към обща структура за вземане на решения

За това не е задължително да се изгражда напълно нова среда за данни.

Първата стъпка може да бъде изненадващо лесна.

Идентификационният номер на проекта служи като общ ключ.

Към този идентификационен номер се свързват параметрите, които са от значение за вземането на решения:

Идентификационен номер на

проекта + инвестиция + очаквани приходи + очаквани разходи + принос към резултата + продукция + период + ограничения + зависимости + критерии за успех

По

този

начин данните за капиталовите разходи (CAPEX) и финансовите данни се свързват математически помежду си.

От няколко отделни информационни „силоза“ се създава обща структура за вземане на решения.

И именно тази структура може впоследствие да бъде оптимизирана.

Решаващ не е отделният проект

Традиционно инвестициите често се разглеждат поотделно:

Икономически изгоден ли е проект А?
Има ли проект Б положителен бизнес случай?
Стратегически необходим ли е проект В?

Но дори и трите въпроса да получат положителен отговор, това все още не изяснява дали А + Б + В представляват най-добрата комбинация за предприятието.

При 100 възможни CAPEX-проекта теоретично вече съществуват повече от

.267.650.600.228.229.401.496.703.205.376

възможни подмножества или комбинации от проекти.

Именно затова класическото определяне на приоритети не винаги е достатъчно при големи портфейли.

Решаващият въпрос е:

Коя комбинация дава най-добрия общ резултат при нашите действителни ограничения?

StratePlan свързва данните с решението

StratePlan започва точно оттук.

Наличните данни за капиталовите разходи (CAPEX), финансите и планирането се преобразуват в обща математическа структура за вземане на решения.

След

това портфейлът може да бъде комбинаторно оптимизиран съгласно определени целеви показатели и ограничения.

При това не става въпрос да се отнеме правото на вземане на решения от мениджмънта.

Става въпрос да се покаже на ръководството по прозрачен начин какви последствия имат различните решения и предположения за цялостния портфейл.

Това става особено важно, когато се променят рамковите условия

.

Какво се случва, ако бюджетът за капиталови разходи (CAPEX) намалее с 15 %?
Какво се случва, ако очакваният оборот на даден пазар спадне с 20 %?
Какво се случва, ако цените на суровините или енергията се повишат?
Какво се случва, ако даден производствен обект стане наличен 12 месеца по-късно?
Какво се случва, ако вместо максимална възвръщаемост на инвестициите (ROI) се даде приоритет на по-висока производителност?

Прогнозирането се превръща в симулация на живо в заседателната зала

Именно тук се променя и ролята на заседанието на управителния съвет.

Вместо да се препраща въпрос от борда обратно към финансовия отдел, след което да се извършват нови изчисления и дни по-късно да се получи нова презентация, дефинираните параметри могат да се променят директно по време на заседанието.

StratePlan изчислява портфейла отново въз основа на промените.

Ново предположение. Ново изчисление. Нова оптимална комбинация.

По този начин прогнозите, анализът на сценариите, оптимизацията на портфейла и управленските решения се свързват значително по-тясно помежду си.

Управителният съвет не само вижда подготвен базов сценарий, но може да сравнява помежду си алтернативни бъдещи сценарии.

По този начин несигурността сама по себе си се превръща в параметър за вземане на решения

Прогнозата за очаквани приходи от 100 милиона евро не трябва да се третира като неизменна истина.

Може например да се изчисли:

Базов сценарий: 100 млн. евро
Консервативен сценарий: 80 млн. евро
Негативен сценарий: 65 млн. евро
Положителен сценарий: 120 млн. евро

Тогава се стига до едно значително по-важно заключение:

Остава ли същата комбинация от инвестиции оптимална дори при променени предположения?

Ако да, това говори в полза на едно стабилно решение.

Ако не, управителният съвет веднага вижда по кой параметър решението се променя.

Това е значително по-ценно от опита да се изобрази несигурното бъдеще с една единствена, на пръв поглед точна цифра.

Данните не трябва да са перфектни. Те трябва да позволяват вземането на решения.

Днес компаниите разполагат с огромни количества данни. Въпреки това важните инвестиционни решения често все още се вземат въз основа на отделни списъци с капиталови разходи (CAPEX), финансови модели, бизнес случаи и презентации.

Следователно следващата стъпка в развитието не е непременно да се генерират още повече данни.

Става въпрос за свързване на вече наличната информация на ниво проект и превръщането ѝ в математически обоснована основа за вземане на решения.

Отделът познава своя пазар.

Финансовият отдел познава цифрите.

Ръководството познава стратегията.

StratePlan обединява тази информация в изчислимо пространство за вземане на решения.

Едни

и

същи проекти. Различни предположения. Различни комбинации. По-добри решения.

Премахнете изолираността. Свържете цифрите. Изчислете оптималното решение.