Si el CAPEX y Finanzas están aislados en silos, al Consejo de Administración le falta la base para tomar decisiones
Resumen ejecutivo
En muchas empresas ya existe la información necesaria para tomar mejores decisiones de inversión. El problema no es necesariamente la falta de datos. El problema es que, a menudo, esos datos están separados entre sí en distintos silos.
La lista de CAPEX muestra qué inversiones están previstas. El departamento de Finanzas dispone de datos sobre costes, resultados y planificación. Las áreas operativas conocen su mercado, sus capacidades, las ventas previstas, los márgenes, los riesgos y las dependencias.
Pero solo cuando esta información se integra a nivel de proyecto se crea una base sólida para responder a la pregunta que es clave para la junta directiva y el director financiero:
¿Qué combinación de nuestras inversiones previstas genera
,
con los recursos disponibles, el mejor resultado global para la empresa?
Para ello
,
no hace falta que los valores futuros sean perfectos. Los ingresos, gastos, beneficios o resultados esperados pueden ser cifras previstas, estimaciones o hipótesis derivadas de medias históricas.
Porque la incertidumbre no es motivo para dejar de hacer cálculos. Es motivo para calcular diferentes hipótesis y escenarios.
A menudo, el problema no es la falta de datos, sino los silos de datos
En las grandes organizaciones, las decisiones de inversión se toman de forma transversal en muchas áreas.
Producción planea una nueva máquina. Operaciones evalúa las capacidades. Ventas y las unidades de negocio conocen la evolución prevista del mercado. Finanzas analiza el volumen de inversión, el flujo de caja y el impacto en los resultados. Riesgos evalúa las incertidumbres. La dirección de la empresa define las prioridades estratégicas.
Cada área tiene parte de la información relevante.
El problema surge cuando esta información no se integra en una estructura de toma de decisiones común.
En ese caso, aunque exista una lista de CAPEX, las repercusiones económicas de cada proyecto no están directamente vinculadas a ella. Los datos financieros y de planificación están en otros sistemas, hojas de cálculo o áreas de responsabilidad. Las dependencias entre inversiones pueden estar documentadas en otros sitios.
Los datos existen, pero quien toma la decisión no ve el panorama completo.
Quien se encarga del mercado suele conocer también la mejor hipótesis de
planificación
A menudo se subestima un punto importante en el debate sobre la calidad de los datos.
El responsable de la planificación financiera y de futuro suele ser quien mejor conoce su área, su mercado y las interrelaciones económicas.
Puede evaluar:
¿Cómo podrían evolucionar las ventas? ¿Qué ingresos son realistas? ¿Qué costes adicionales se generarían? ¿Qué márgenes se pueden esperar? ¿Qué capacidad se necesita? ¿Qué inversión influye en qué otra inversión?
Claro que nadie conoce el futuro con exactitud.
Pero tampoco hace falta.
Para tomar una decisión de inversión, los ingresos, gastos y beneficios previstos se pueden calcular, por ejemplo
,
a partir de previsiones actuales, planes de negocio, datos empíricos o valores medios de años anteriores.
Lo importante, en primer lugar, es que haya una hipótesis razonable.
Una estimación no es lo mismo que no tener información
En la planificación empresarial, a menudo se intenta crear una base de datos aparentemente perfecta antes de hacer cálculos o tomar decisiones.
Sin embargo
,
cuando se trata de decisiones sobre el futuro
,
por definición
,
esa base de datos perfecta no puede existir.
Nadie sabe exactamente cuáles serán las ventas de un nuevo producto dentro de tres años. Nadie conoce todos los precios de la energía, los cambios en el mercado ni la evolución de los costes en el futuro.
Aun así, el consejo de administración tiene que decidir hoy sobre las inversiones.
Por eso, la pregunta no debería ser:
«¿Está garantizado que este valor es correcto?»
Sino:
«¿Qué hipótesis nos parece plausible hoy, y cómo cambia nuestra decisión si esa hipótesis resulta ser otra?»
Es precisamente aquí donde la planificación se convierte en auténtica «Decision Intelligence».
El consejo de administración debería conocer las consecuencias económicas de su decisión sobre CAPEX
Por ejemplo, si un consejo de administración decide una inversión de 20 millones de euros, no solo debería saberse cuánto cuesta la inversión.
También debería quedar claro qué impacto económico conlleva esa inversión.
Por ejemplo:
Inversión:
20 millones de euros
Ingresos adicionales previstos:
12 millones de euros al año
Costes operativos adicionales previstos:
5 millones de euros al año
Aportación prevista al resultado:
7 millones de euros al
año
Aumento de la capacidad:
18 %
Dependencia:
El proyecto B también debe llevarse
a cabo
Horizonte de planificación:
5 años
Estos valores pueden provenir de análisis de viabilidad detallados. Pero también pueden derivarse de previsiones o de supuestos razonables.
Lo importante es que las consecuencias económicas de la inversión formen parte de la decisión.
De los silos de datos a una estructura de toma de decisiones común
Para ello no hace falta crear necesariamente un entorno de datos completamente nuevo.
El primer paso puede ser sorprendentemente sencillo.
Un ID de proyecto es la clave común.
A este ID se vinculan los parámetros relevantes para la toma de decisiones:
ID
de
proyecto + inversión + ingresos previstos + gastos previstos + contribución al resultado + producción + periodo + restricciones + dependencias + criterios de éxito
De este modo, los datos de CAPEX y financieros se relacionan matemáticamente entre sí.
A partir de varios silos de información aislados entre sí surge una estructura de toma de decisiones común.
Y es precisamente esta estructura la que luego se puede optimizar.
La cuestión clave no es cada proyecto por separado
Tradicionalmente, las inversiones suelen analizarse de forma individual
:
¿Es rentable el proyecto A?
¿Tiene el proyecto B un caso de negocio positivo?
¿Es el proyecto C estratégicamente necesario?
Pero incluso si respondes «sí» a las tres preguntas, eso no aclara si A + B + C son la mejor combinación para la empresa.
Si hay 100 proyectos de CAPEX posibles, en teoría ya existen más de
1.267.650.600.228.229.401.496.703.205.376
subconjuntos o combinaciones de proyectos posibles.
Precisamente por eso, la priorización clásica no siempre es suficiente cuando se trata de carteras grandes.
La pregunta clave es::
¿Qué combinación genera el mejor resultado global teniendo en cuenta nuestras restricciones reales?
StratePlan une los datos con la decisión
Ahí es donde entra en juego StratePlan.
Los datos existentes de CAPEX, finanzas y planificación se integran en una estructura matemática común para la toma de decisiones.
A continuación, la cartera se puede optimizar de forma combinatoria según unos objetivos y restricciones definidos.
No se trata de quitarle la decisión a la dirección.
Se trata de mostrar a la dirección, de forma transparente, qué consecuencias tienen las diferentes decisiones y supuestos para toda la cartera.
Esto cobra especial relevancia cuando cambian las condiciones marco.
¿Qué pasa si el presupuesto de CAPEX baja un 15 %?
¿Qué pasa si la facturación prevista de un mercado cae un 20 %?
¿Qué pasa si suben los costes de las materias primas o la energía?
¿Qué pasa si una planta de producción no estará disponible hasta dentro de doce meses?
¿Qué pasa si, en lugar de buscar el máximo retorno de la inversión (ROI), se da prioridad a un mayor volumen de producción?
La previsión se convierte en simulación en tiempo real en la sala de juntas
Y
es precisamente aquí donde también cambia el papel de la reunión de la junta directiva.
En lugar de devolver una pregunta del consejo al departamento de Finanzas, pedir que vuelvan a hacer los cálculos y recibir otra presentación días después, los parámetros definidos se pueden modificar directamente en la reunión.
A continuación, StratePlan vuelve a calcular la cartera.
Nueva hipótesis. Nuevo cálculo. Nueva combinación óptima.
De este modo, las previsiones, el análisis de escenarios, la optimización de la cartera y la toma de decisiones de gestión quedan mucho más estrechamente vinculadas entre sí.
La junta directiva no solo ve un «caso base» ya preparado, sino que puede comparar entre sí distintos escenarios futuros.
De este modo, la incertidumbre se convierte ella misma en un parámetro de decisión
.
Una estimación de 100 millones de euros en ingresos previstos no tiene por qué tratarse como una verdad inmutable.
Por ejemplo, puedes hacer los cálculos:
Escenario base:
100 millones de euros
Escenario conservador:
80 millones de euros
Escenario pesimista:
65 millones de euros
Escenario optimista:
120 millones de euros
Entonces surge una conclusión mucho más importante:
¿Sigue siendo óptima la misma combinación de inversiones incluso con supuestos diferentes?
Si es así, eso indica que la decisión es sólida.
Si no es así, el consejo de administración ve al instante qué parámetro hace que la decisión se desequilibre.
Esto es mucho más valioso que intentar reflejar un futuro incierto con una sola cifra aparentemente exacta.
Los datos no tienen por qué ser perfectos. Tienen que servir para tomar decisiones.
Hoy en día, las empresas disponen de enormes cantidades de datos. Aun así, las decisiones de inversión importantes suelen seguir basándose en listas de CAPEX, modelos financieros, casos de negocio y presentaciones que están separados entre sí.
Por eso, el siguiente paso no tiene por qué ser generar aún más datos.
Se trata de conectar la información que ya tenemos a nivel de proyecto y hacer que sea útil para tomar decisiones de forma matemática.
El departamento técnico conoce su mercado.
El departamento de finanzas conoce las cifras.
La dirección conoce la estrategia.
StratePlan une toda esta información para crear un espacio de toma de decisiones cuantificable.
Mismos proyectos. Supuestos diferentes. Combinaciones diferentes. Mejores decisiones.
Rompe los silos. Conecta las cifras. Calcula la solución óptima.
