Simpósio sobre Tecnologias Disruptivas da Goldman Sachs AI 2026, em Londres – Por que razão a otimização da tomada de decisões se torna uma vantagem competitiva

A convite da Goldman Sachs em Londres, tive a oportunidade de participar no Simpósio de Tecnologias Disruptivas da Goldman Sachs de 2026. Em inúmeras conversas com investidores, empresas tecnológicas e decisores de diversos setores, revelou-se um denominador comum claro: não é o «maior número de projetos» que determina o crescimento, mas sim a seleção, a sequência e a combinação matematicamente ótimas dos projetos de investimento.

Por que razão a StratePlan se insere no contexto das tecnologias disruptivas

O convite para o Simpósio de Tecnologias Disruptivas da Goldman Sachs sublinha, para nós, um ponto decisivo: a disrupção não surge apenas de novos modelos de IA ou de novas tecnologias – mas também da forma como as empresas tomam decisões.

É precisamente aqui que a StratePlan entra em ação. A otimização matemática das decisões de CAPEX transforma um processo que, em muitas empresas, ainda hoje é fortemente marcado por avaliações individuais, listas de prioridades, rondas orçamentais e recálculos repetidos.

Em vez de avaliar investimentos individuais um a um, a StratePlan encara toda a lista de CAPEX como um problema matemático de decisão e calcula qual a combinação de investimentos que, dentro das restrições reais da empresa, gera o maior valor total.

O facto de esta abordagem ser discutida no âmbito de um simpósio sobre tecnologias disruptivas demonstra o quão fortemente o foco está a mudar: da IA como ferramenta de análise para a IA e a otimização matemática como base para melhores decisões empresariais.

Um tema recorrente em muitas conversas

Foi particularmente notável a frequência com que se confirmou um problema estrutural: há muito que as empresas já não pensam apenas em orçamentos de curto prazo, mas sim em planos de 3, 4, 5 ou 10 anos. É precisamente isso que cria um desafio fundamental: não existe «a» decisão de investimento única, mas sim, simultaneamente, dezenas a centenas de projetos possíveis — sujeitos a restrições orçamentais, de capacidade, de risco e estratégicas.

A questão decisiva já não é, portanto: «O projeto A é bom?», mas sim: «Que combinação de todos os projetos possíveis gera o ROI máximo, tendo em conta as restrições reais?»

É precisamente aqui que começa a otimização matemática.

Com o aumento do número de projetos, períodos de tempo e restrições, o número de combinações de decisão possíveis cresce exponencialmente. O que, em portfólios de pequena dimensão, ainda parece controlável através da experiência, de modelos do Excel ou de métodos clássicos de priorização, transforma-se rapidamente num problema de decisão combinatória.

O Dr. Georg Schlesinger, matemático e membro do Instituto Schrödinger da Universidade de Viena, resume a importância desta abordagem no contexto do StratePlan:

«O StratePlan aborda um tema matemático extremamente fascinante: com o aumento do número de oportunidades de investimento e de restrições, a complexidade cresce muito rapidamente. A otimização matemática torna essa complexidade controlável e permite, a partir de uma multiplicidade de combinações possíveis, chegar sistematicamente a melhores decisões.»

Dr. Georg Schlesinger
Matemático e membro do Instituto Schrödinger, Universidade de Viena

Na minha opinião, é precisamente aí que reside uma das principais mudanças na gestão empresarial: a complexidade não precisa de ser reduzida para que se possam tomar decisões. Pode ser tornada matematicamente controlável.

O StratePlan intervém precisamente neste ponto. Em vez de avaliar os projetos apenas individualmente e, posteriormente, ordená-los por prioridades, a carteira de investimentos é considerada como um problema matemático de decisão interligado.

O impacto começa na posição inicial: o ótimo global

Quem encara o seu panorama de investimentos como um sistema global e, a partir daí, calcula a posição inicial ótima da carteira, não parte de uma priorização aleatória ou resultante de uma evolução histórica, mas sim de uma carteira matematicamente otimizada.

Esta posição inicial altera fundamentalmente a gestão estratégica, porque cada decisão subsequente assenta num portfólio já otimizado.

A diferença é significativa: as decisões de investimento clássicas questionam frequentemente quais os projetos que parecem atrativos individualmente. A otimização matemática, por outro lado, questiona qual a combinação de todos os projetos disponíveis que, dentro das restrições dadas, gera o maior valor total.

O ciclo de otimização ao longo de vários anos

Este efeito manifesta-se com especial intensidade em horizontes de planeamento plurianuais. Através de uma reotimização anual da carteira de projetos, cria-se um ciclo estratégico contínuo:

1. Todos os projetos de investimento são modelados em conjunto como uma carteira.
2. É implementada a combinação com maior valor matemático.
3. A liquidez não comprometida é mantida e transferida para o exercício seguinte.
4. Novos projetos, alterações nas condições-quadro e orçamento adicional disponível são incorporados no cálculo seguinte.
5. O portfólio global é novamente otimizado matematicamente.

Com o tempo, cria-se assim um sistema de otimização contínua da carteira. O capital, o impacto e a clareza estratégica reforçam-se mutuamente.

Ao longo de 3, 4, 5 ou 10 anos, cria-se assim um ciclo de otimização, crescimento orçamental e impacto estratégico – e, consequentemente, uma vantagem competitiva estrutural.

Importante: os projetos não desaparecem — são melhor posicionados

Um ponto que foi confirmado em muitas conversas: num sistema de investimento otimizado, os projetos não são necessariamente «rejeitados».

Podem ser reordenados em termos de prioridade, adiados ou melhor posicionados estrategicamente, para que, no momento ideal e sob as restrições adequadas, contribuam ao máximo para o portfólio global.

Isto também altera o debate na gestão e na sala de reuniões: os projetos já não competem isoladamente uns contra os outros. Em vez disso, torna-se transparente qual a combinação que, em determinado momento, gera o maior valor empresarial.

Da lista de CAPEX existente ao portfólio de investimento ideal

Para esta otimização, não é necessário um novo conjunto de dados. O ponto de partida para o StratePlan é a lista de CAPEX existente da empresa.

Os projetos de investimento nela contidos são transferidos para um modelo matemático de otimização, juntamente com os seus parâmetros relevantes — por exemplo, volume de investimento, retorno esperado, prazo, prioridades e dependências —, bem como as restrições específicas da empresa.

A questão decisiva deixa então de ser:

Qual é o melhor projeto CAPEX individual?

Mas sim:

Que combinação dos projetos CAPEX existentes gera o maior valor total, tendo em conta os orçamentos, prazos e restrições estabelecidos?

O StratePlan torna a complexidade combinatória subjacente matematicamente controlável e calcula, a partir dos projetos de investimento existentes, a composição da carteira com maior valor.

Assim, o foco passa da avaliação isolada de projetos individuais para a otimização de todo o portfólio de CAPEX.

Isto é decisivo: uma empresa pode dispor de projetos individuais muito bons e, mesmo assim, alocar capital de forma ineficiente, se não for considerado o efeito global da sua combinação.

É precisamente aí que reside a força da StratePlan: as empresas não precisam de reinventar o seu planeamento de investimento. Nós otimizamos o que já existe.

Conclusão: a qualidade das decisões torna-se uma vantagem competitiva

O Simpósio de Tecnologias Disruptivas da Goldman Sachs deixou-me mais uma vez claro que a vantagem competitiva decisiva dos próximos anos não decorre apenas das novas tecnologias, mas sim de decisões sistematicamente melhores na alocação de capital.

Quanto mais complexas se tornam as empresas, os programas de investimento e as dependências estratégicas, mais importante se torna a capacidade não só de compreender essa complexidade, mas também de a dominar matematicamente.

Quem otimiza matematicamente as suas carteiras de investimento não só maximiza o valor de projetos individuais, como também otimiza a alocação de capital em toda a empresa e ao longo de vários anos.

«Todas as empresas têm direito ao lucro máximo.»

Não se trata da maximização do lucro a curto prazo, mas sim da melhor utilização possível do capital, dos recursos e do tempo — com base numa lógica de decisão que faça justiça ao caráter combinatório real dos investimentos.

A complexidade não é, neste contexto, o problema. A questão decisiva é se dispomos da matemática necessária para a tornar controlável.