Decisões transparentes, proteção do diretor executivo, do diretor financeiro e do conselho fiscal e prevenção de responsabilidades na gestão moderna das empresas

Grupo-alvo: diretores executivos, diretores financeiros, membros do conselho de administração, membros do conselho fiscal, membros do conselho consultivo, representantes dos investidores

Atualmente, as decisões empresariais estão a passar por uma mudança de paradigma fundamental. Não porque os gestores estejam a tomar decisões piores do que no passado - mas porque as condições de enquadramento se tornaram se tornaram radicalmente mais complexas, mais transparentes e mais verificáveis em retrospetiva.

A questão central da gestão do nosso tempo já não é, portanto, a seguinte:

"Esta decisão foi corajosa, plausível ou estrategicamente sensata?"

Mas sim:

"Esta decisão foi matematicamente sólida, metodologicamente fiável e e documentada de forma compreensível para terceiros?"

1. A nova realidade da responsabilidade das empresas

Atualmente, os conselhos de administração e de supervisão operam num campo de tensão:

• uma responsabilidade jurídica crescente
• complexidade crescente do processo de decisão,
• o controlo permanente dos media e dos investidores
• e expectativas crescentes de transparência e rastreabilidade.

Se, no passado, as decisões estratégicas se baseavam frequentemente na experiência, na intuição intuição e cálculos isolados de rendibilidade, hoje baseiam-se em

• reconstruídas ex post,
• comparadas com alternativas,
• avaliadas em cenários de stress,
• e confrontados com a acusação de não terem tomado uma decisão óptima.

Esta evolução não afecta apenas as empresas cotadas em bolsa, mas também, cada vez mais, outras organizações:

• Empresas familiares,
• Estruturas de capital privado,
• Sociedades gestoras de participações sociais,
• grupos empresariais de média dimensão.
• PME
• Grandes empresas geridas pelo proprietário
• sociedades não cotadas em bolsa

2. A responsabilidade começa quando a previsibilidade é ignorada

Um ponto de viragem decisivo na compreensão moderna da responsabilidade C-level é a disponibilidade de de métodos computacionais para apoiar a tomada de decisões.

Enquanto as decisões não podiam ser objetivamente calculadas, havia uma grande margem de apreciação. No entanto, a partir do momento em que existem métodos de cálculo fiáveis, a avaliação muda drasticamente:

• O risco já não reside apenas no resultado errado.
• O risco reside na omissão do cálculo.

2.1 Decisões erradas típicas e relevantes em termos de responsabilidade

• Decisões de investimento sem uma análise sistémica do cenário
• Aprovação de projectos sem considerar combinações alternativas
• Afetação de capital de acordo com o ROI individual em vez do efeito de carteira
• Sobrecarga de recursos através de "bons" projectos paralelos
• Falta de documentação das opções descartadas

A avaliação jurídica é particularmente agravada se existirem alternativas comprovadamente melhores Existiam alternativas - e estas não foram examinadas.

3. Os limites dos instrumentos de gestão tradicionais

Os modelos Excel, os business cases e os cálculos individuais de ROI estão hoje sistematicamente a atingir os seus limites. A razão não é a falta de diligência, mas a realidade matemática:

Apenas alguns projectos geram milhares ou milhões de combinações possíveis. A partir de um determinado número, a avaliação humana deixa de ser possível.

3.1 O problema da combinatória na gestão

Uma empresa com apenas 10 projectos possíveis já tem mais de 1.000 carteiras possíveis. Com 20 projectos, o espaço explode para milhões.

Nenhum Conselho de Administração, Diretor Financeiro ou Conselho Fiscal pode compreender intuitivamente esta complexidade.

As decisões nestas condições são inevitáveis sem um cálculo sistémico:

• incompletas,
• subótimas,
• e vulneráveis.

4. Os conselhos de supervisão entre o dever de controlo e a ilusão decisória

Os conselhos de supervisão desempenham um papel estruturalmente difícil:

• Partilham responsabilidades.
• No entanto, estão dependentes da base de decisão da direção.

Um dos principais riscos de responsabilidade surge quando os conselhos de supervisão aprovam decisões, cuja base metodológica não conseguem compreender.

4.1 Deficiências típicas dos documentos de decisão

• Concentração num projeto preferido
• Falta de apresentação das alternativas rejeitadas
• Ausência de consideração sistémica das dependências
• Ausência de análise de robustez ou de stress

Por conseguinte, um conselho de supervisão moderno não deve limitar-se a fazer perguntas:

"Porquê este projeto?"

Mas sim:

"Que alternativas foram calculadas - e porque é que são piores?"

5. A transparência como mecanismo de proteção estratégica

A transparência é muitas vezes mal interpretada como um risco. Na realidade, é um dos mecanismos de proteção mais eficazes contra a responsabilidade e os danos à reputação.

Não é o fracasso de uma decisão que constitui o maior ponto de ataque mas a falta de transparência no processo de tomada de decisão.

5.1 O fator reputação das decisões modernas

Os meios de comunicação social, os analistas e os investidores estão cada vez mais a reconstruir as decisões ao contrário. Perguntam:

• Quais eram as opções?
• Que restrições existiam?
• Porque é que esta combinação foi escolhida?

Quem conseguir responder a estas perguntas não perde automaticamente a confiança, mesmo que o resultado seja desfavorável perde automaticamente a confiança.

6. Investidores, mercados de capitais e gestão de expectativas

Atualmente, os investidores esperam não só rendimentos, mas também disciplina na tomada de decisões.

Uma lógica de tomada de decisões transparente conduz a:

• maior confiança,
• menos ativismo,
• menos atribuição retrospetiva de culpas.

A divulgação é particularmente eficaz:

• quais os projectos que não foram deliberadamente implementados,
• e porque é que a sua combinação teria piorado o resultado global.

7. Da intuição à metodologia: a mudança de paradigma

A gestão empresarial moderna não significa prescindir da experiência. Trata-se de completar a experiência com a validação matemática.

A intuição não é substituída - é tornada verificável.

7.1 Arquitetura de decisão em conformidade com a governação

• Definição de restrições claras
• Lógica de avaliação multidimensional
• Consideração sistémica das dependências
• Documentação de todas as alternativas relevantes

8. O StratePlan como ferramenta de validação de decisões

É exatamente aqui que entra o StratePlan. Não como uma ferramenta de relatório, não como uma máquina de previsão, mas como um solucionador de decisões computacional.

O StratePlan não calcula projectos individuais, mas sim espaços de decisão completos.

8.1 As vantagens práticas para a gestão e o controlo

• Lógica de decisão verificável
• Documentação relevante em termos de responsabilidade
• Comunicação transparente com os investidores
• Redução das superfícies de ataque pessoal

9. A realização anti-carteira

Uma das conclusões mais contra-intuitivas da otimização computacional é:

As melhores carteiras raramente contêm o maior número de projectos.

O valor é frequentemente criado por:

• não-decisões deliberadas,
• Eliminação de opções aparentemente atractivas,
• Redução da complexidade,
• Concentração em combinações sistematicamente eficazes.

10. Resumo para o Diretor Executivo, o Diretor Financeiro e o Conselho Fiscal

A nova realidade da gestão é clara:

• As decisões são calculáveis.
• O não-cálculo exige uma explicação.
• A transparência protege mais do que o secretismo.

O StratePlan adia as decisões:

• da opinião ao método,
• da intuição às provas,
• do risco de responsabilidade à segurança da governação.

Observações finais de Sascha Rissel CEO mAInthink GmbH

Uma gestão empresarial moderna não significa não cometer mais erros. Significa tomar decisões de forma a que sejam compreensíveis, sejam verificáveis, matematicamente sólidas e explicáveis a terceiros.

Aqueles que ainda hoje tomam decisões de forma exclusivamente intuitiva não estão a tomar decisões corajosas - são vulneráveis.

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