Por que é que as decisões de investimento não resultam? 7 erros típicos na alocação de capital
As empresas dedicam imenso tempo às suas decisões de investimento.
Elaboram-se estudos de viabilidade. Avaliam-se projetos. Calculam-se o ROI e o VPL. Os departamentos especializados apresentam recomendações. O departamento financeiro analisa os números. A gestão e a direção discutem as prioridades.
E, mesmo assim, uma questão crucial fica frequentemente sem resposta:
Será que escolhemos realmente a melhor combinação dos nossos investimentos?
O problema, muitas vezes, não reside na qualidade dos projetos individuais.
Reside no processo de decisão.
Muitas empresas avaliam os investimentos individualmente, embora a alocação de capital seja uma questão de carteira.
Isto pode fazer com que boas decisões individuais, quando combinadas, não produzam o melhor resultado global possível.
Eis sete razões típicas pelas quais as decisões de investimento podem não ser ótimas, apesar de se dispor de bons dados e de decisores experientes.
Índice
- 1. Os projetos são avaliados individualmente, em vez de como um portfólio
- 2. A priorização é confundida com a otimização
- 3. O orçamento é distribuído em vez de ser otimizado
- 4. As decisões de investimento são tomadas em silos
- 5. O número de combinações possíveis é subestimado
- 6. As decisões baseiam-se em cenários estáticos
- 7. Novas questões na sala de reuniões da direção levam a novas rondas de análise
- Como a Inteligência de Decisão transforma o processo de tomada de decisão
1. Os projetos são avaliados individualmente, em vez de como um portfólio
A maioria dos projetos de investimento é, inicialmente, analisada individualmente.
Qual é o montante do investimento?
Que contributo económico esperamos?
Qual é o ROI ou o VPL?
Qual é a relevância estratégica do projeto?
Estas informações são importantes.
No entanto, ainda não respondem à verdadeira questão relativa à carteira.
Afinal, uma empresa não decide apenas se o projeto A faz sentido do ponto de vista económico.
Tem de decidir se o projeto A, em conjunto com os projetos B, C e D, representa uma melhor utilização do capital disponível do que, por exemplo, a combinação dos projetos B, E, F e G.
Um bom projeto não faz automaticamente parte do melhor portfólio.
2. A priorização é confundida com a otimização
Muitas empresas elaboram listas de classificação dos seus projetos de investimento.
O projeto A recebe a prioridade 1.
O projeto B recebe a prioridade 2.
O projeto C recebe a prioridade 3.
Em seguida, os projetos vão sendo selecionados até que o orçamento de investimento se esgote.
Isto parece lógico.
Matematicamente, porém, trata-se de uma questão diferente da otimização de carteiras.
Uma lista de classificação avalia os projetos um a um.
A otimização, por outro lado, considera a combinação dos projetos.
Vários projetos com prioridades individuais mais baixas podem, em conjunto, gerar um contributo económico maior do que um único projeto de alta prioridade com uma necessidade de capital correspondentemente elevada.
A priorização responde: o que vem primeiro?
A otimização responde: Que combinação cumpre melhor o nosso objetivo nas condições definidas?
3. O orçamento é distribuído em vez de otimizado
Outro efeito típico decorre da forma como os orçamentos de investimento são distribuídos.
As áreas de negócio, as fábricas ou os departamentos recebem orçamentos e, em seguida, priorizam os seus respetivos projetos.
Isto pode dar origem a decisões sensatas a nível local.
No entanto, isso não significa automaticamente que a alocação de capital ao nível da empresa também seja ótima.
A questão decisiva é:
Como seria a carteira de investimento se todo o capital disponível fosse considerado em todos os projetos elegíveis?
Com isso, a perspetiva muda.
A distribuição orçamental transforma-se em alocação de capital.
E a alocação de capital torna-se um problema de decisão matematicamente calculável.
4. As decisões de investimento surgem em silos
As empresas estão organizadas em áreas, regiões, fábricas, funções e responsabilidades.
Isso é necessário do ponto de vista operacional.
No entanto, no que diz respeito às decisões de investimento, esta estrutura pode levar a que os projetos sejam, numa primeira fase, otimizados dentro de silos individuais.
A produção analisa os projetos de produção.
A TI analisa os projetos de digitalização.
As unidades consideram os seus respetivos investimentos.
A área financeira consolida, posteriormente, os resultados.
A questão estratégica, porém, situa-se um nível acima:
Que combinação de todas as oportunidades de investimento disponíveis gera o maior impacto para a empresa como um todo?
Uma decisão de investimento a nível da empresa requer, por isso, um nível de decisão comum que transcenda os silos individuais.
5. O número de combinações possíveis é subestimado
As decisões de investimento tornam-se rapidamente complexas à medida que o número de projetos aumenta.
Com N projetos, existem, teoricamente, até:
2^N combinações possíveis de projetos.
Com 20 projetos, isso já representa mais de um milhão de combinações.
Com 50 projetos, são mais de um bilião.
A isto acrescentam-se restrições orçamentais, recursos, dependências, prazos, orientações estratégicas e outras condições.
As pessoas são excelentes a contribuir com a sua experiência, a definir objetivos estratégicos e a avaliar as condições gerais.
Por outro lado, o cálculo sistemático de um espaço de decisão que cresce exponencialmente é uma tarefa matemática.
O problema não é, portanto, a falta de experiência de gestão. O problema é a dimensão do espaço de decisão.
6. As decisões baseiam-se em cenários estáticos
Uma decisão de investimento baseia-se sempre em pressupostos.
Orçamento.
Custos (despesas).
Contribuição económica esperada (receitas).
Recursos.
Tempo.
Dependências.
No entanto, estas premissas estão a mudar.
De 100 milhões de euros de CAPEX passam a ser 90 milhões de euros.
Um projeto fica mais caro.
Outro sofre atrasos.
Um investimento torna-se estrategicamente imprescindível.
Surgem novos projetos.
Com isso, o âmbito de decisão também se altera.
Uma decisão relativa ao portfólio, que ontem fazia sentido em determinadas condições, pode não continuar a fazer sentido nas novas circunstâncias.
Por isso, uma decisão de investimento moderna não deve limitar-se a gerar um plano estático.
Deve permitir recalcular as hipóteses alteradas.
7. Novas questões na sala de reuniões da administração levam a novas rondas de análise
Este ponto torna-se particularmente evidente quando uma decisão de investimento é discutida pela gestão ou pelo conselho de administração.
A análise foi preparada.
O portfólio é apresentado.
Então, um decisor coloca uma nova questão:
«O que acontece se investirmos menos 10 por cento?»
Ou:
«Que impacto adicional obteremos com mais 10 milhões de euros?»
Ou:
«O que muda se este projeto tiver de ser implementado obrigatoriamente?»
Se o impacto não puder ser calculado de imediato, inicia-se uma nova ronda de análise.
O departamento financeiro ou de controlo altera os pressupostos.
A carteira é recalculada.
Os resultados são coordenados.
É elaborada uma nova apresentação.
E a decisão é adiada ou tomada com base nas informações disponíveis.
É precisamente aqui que a simulação «Live Boardroom» pode transformar o processo.
Como a «Decision Intelligence» transforma o processo de tomada de decisão
A Decision Intelligence combina a decisão de gestão com o cálculo matemático.
A gestão define objetivos, pressupostos e restrições.
A tecnologia calcula as opções de decisão daí decorrentes.
Com o StratePlan, os projetos de investimento podem, por isso, não só ser avaliados individualmente, como também considerados como um portfólio.
Investimentos, benefícios económicos, orçamentos, recursos, dependências e outras condições formam um espaço matemático comum de tomada de decisão.
Se uma hipótese se alterar, a carteira pode ser recalculada de acordo com as novas condições.
Com isso, o papel da tecnologia altera-se.
Os relatórios mostram o que é.
A simulação mostra o que vai acontecer.
A otimização calcula qual a combinação admissível que melhor satisfaz o objetivo definido.
O objetivo não é, neste contexto, delegar as decisões de gestão a um algoritmo.
Pelo contrário.
A gestão mantém o poder de decisão.
Mas tem a possibilidade de comparar matematicamente as consequências das diferentes opções.
De:
Discutir → analisar → voltar a discutir
transforma-se em:
Pergunta → Cálculo → Comparação → Decisão.
E é precisamente nisso que reside, para nós, o próximo nível de desenvolvimento das decisões de investimento.
Os mesmos projetos. Combinações diferentes. Melhores resultados.
Inteligência de decisão para todos.
Não confie em nós. Faça as contas.
