Resolver o problema do CAPEX: deixar de investir. Tomar melhores decisões.
É raro as empresas terem poucas ideias de investimento.
Têm ideias a mais.
Novas instalações de produção. Automatização. Digitalização. Eficiência energética. Manutenção. Aumentos de capacidade. Novas localizações. Infraestrutura de TI. Transformação.
Cada um destes projetos pode fazer sentido.
Por isso, o verdadeiro problema do CAPEX não começa com a pergunta:
«Qual é o projeto certo?»
Mas sim com a pergunta:
«Que combinação dos nossos projetos gera o maior benefício económico com o capital disponível?»
É precisamente aqui que a tarefa se altera de forma fundamental.
Índice
- O CAPEX é um problema de alocação
- O problema é a combinação
- Da classificação de projetos à carteira ideal
- E depois vem a realidade
- Da elaboração de relatórios ao espaço de decisão
- Os sistemas existentes mantêm-se
- Por isso, o problema do CAPEX não é, muitas vezes, um problema orçamental
O CAPEX é um problema de alocação
Suponhamos que uma empresa tenha 100 projetos de investimento potenciais.
Para cada projeto, existem informações disponíveis:
Montante do investimento
Contribuição económica esperada
Necessidades de recursos
Período
Relevância estratégica
Dependências
Riscos e restrições
No entanto, o orçamento só é suficiente para uma parte destes projetos.
A abordagem clássica consiste frequentemente em avaliar os projetos individualmente, priorizá-los e, posteriormente, estabelecer uma ordem de prioridade.
No entanto, uma classificação por ordem de prioridade não responde automaticamente à questão decisiva.
Isto porque o melhor projeto individual não conduz necessariamente ao melhor portfólio global.
O projeto A pode ser excelente quando considerado isoladamente. No entanto, talvez os projetos B, C e D, em conjunto e com o mesmo capital, gerem um valor total mais elevado.
A otimização do CAPEX não se resume, portanto, a uma mera definição de prioridades.
Trata-se de um problema de otimização combinatória.
O problema está na combinação
À medida que o número de projetos possíveis aumenta, o espaço de decisão cresce exponencialmente.
Com N projetos, existem, teoricamente, até:
2N combinações possíveis de projetos.
Com 20 projetos, já são mais de um milhão de combinações.
Com 50 projetos, são mais de um bilhão.
Com 100 projetos, o espaço de decisão teórico torna-se tão vasto que uma análise manual de todas as possibilidades é praticamente impossível.
As pessoas têm uma excelente capacidade de avaliar projetos.
O que as pessoas não conseguem fazer é calcular sistematicamente um espaço de decisão que cresce exponencialmente.
É precisamente para isso que serve a otimização matemática.
Da classificação de projetos ao portfólio ideal
Com o StratePlan, não encaramos o CAPEX, portanto, principalmente como um problema de classificação.
Encaramo-lo como uma decisão de carteira.
Os dados iniciais podem ser surpreendentemente simples:
Investimento → benefício económico → restrições → dependências
Com base nisso, o StratePlan calcula diferentes combinações admissíveis e procura a composição de carteira que melhor cumpra o objetivo empresarial definido, dentro das restrições existentes.
A gestão recebe, assim, não apenas uma lista de projetos priorizados.
Recebe um espaço de decisão calculado matematicamente.
E depois vem a realidade
No entanto, uma decisão de CAPEX não termina com um cálculo.
Na sala de reuniões surgem novas questões:
«O que acontece se reduzirmos o orçamento em 10 milhões de euros?»
«Que projetos teremos de adiar?»
«O que acontece se for imprescindível ter em conta esta fábrica?»
«Como é que o portfólio se altera se o projeto 27 for cancelado?»
«O que ganhamos com 5 milhões de euros adicionais de CAPEX?»
«Que combinação maximiza a nossa contribuição para o resultado?»
Nos processos tradicionais, estas questões conduzem frequentemente a novas análises, rondas de Excel e conciliações.
A decisão é adiada.
É precisamente este problema que pretendemos resolver com a simulação CAPEX Live Boardroom.
Do relatório à sala de decisões
O StratePlan consegue recalcular novas hipóteses e restrições em segundos.
Isto transforma a reunião da direção.
De:
Pergunta → Tarefa de análise → novo cálculo → próxima reunião
passa a ser:
Pergunta → Cálculo → Comparação → Decisão
na mesma reunião.
Para nós, este é o ponto crucial da Inteligência de Decisão.
Não produzir mais dados.
Não criar mais painéis.
Mas sim calcular melhores decisões a partir dos dados existentes.
Os sistemas existentes mantêm-se
O StratePlan não se destina a substituir sistemas ERP, financeiros ou de gestão de projetos (PPM).
Estes sistemas fornecem os dados e mapeiam os processos.
O StratePlan intervém no nível da tomada de decisões.
A SAP, a Microsoft, a Oracle, a IFS ou as estruturas existentes do Excel e de bases de dados podem continuar a constituir a base de dados operacional.
A otimização responde a outra questão:
O que devemos fazer com as possibilidades existentes e o capital disponível?
Assim, os dados transformam-se numa decisão concreta de alocação de capital.
Por isso, o problema do CAPEX não é, frequentemente, um problema orçamental
Quando o capital escasseia, a primeira reação é frequentemente:
Onde podemos fazer cortes?
A questão estrategicamente mais interessante é:
Que combinação dos nossos investimentos gera o máximo valor empresarial possível com este orçamento?
Esta é uma diferença fundamental.
Pois, antes de uma empresa investir mais, deve saber se o capital disponível já está alocado de forma ótima.
É precisamente aí que, na nossa opinião, reside uma das maiores alavancas de desempenho ainda inexploradas na gestão do CAPEX.
Os mesmos projetos. O mesmo orçamento. Melhor combinação. Melhor resultado.
Não acredite em nós. Faça as contas.
