Que dados são necessários para a otimização do CAPEX? Uma explicação simples da configuração do StratePlan
Uma pergunta frequente antes da implementação da Decision Intelligence é:
«Será que os nossos dados estão, de facto, preparados para a otimização matemática do CAPEX?»
A resposta é, muitas vezes, mais simples do que se espera.
Para começar a utilizar o StratePlan, uma empresa não precisa nem de um novo sistema ERP nem de um projeto de dados que demore anos.
No caso mais simples, bastam, para começar, três informações:
ID do projeto → Despesas → Receitas
A partir daí, o modelo de decisão pode ser ampliado passo a passo.
O ponto crucial não é recolher o maior número possível de dados.
O que importa é interligar os dados relevantes para a decisão de investimento.
Índice
- 1. O conjunto mínimo de dados
- 2. O ID do projeto como elo de ligação
- 3. Unificar os silos de dados existentes
- 4. Que dados adicionais podem ser tidos em conta?
- 5. Dependências e restrições
- 6. Definir os critérios de sucesso
- 7. A configuração do StratePlan em cinco passos
- Por que razão o início deve ser deliberadamente simples
1. O conjunto mínimo de dados
Para uma primeira otimização, a estrutura de dados não precisa de ser complexa.
No modelo mais simples, o StratePlan necessita inicialmente, por cada projeto de investimento:
ID do projeto - Despesas - Receitas
Por exemplo:
Projeto 4711 - Investimento / Despesas: 10 milhões de euros - Contribuição económica esperada (receitas): 15 milhões de euros
Isto levanta já uma questão matemática fundamental:
Que combinação dos projetos existentes gera, dentro do orçamento disponível, o maior ROI / benefício definido?
Essa é a base.
Só serão adicionados mais dados quando forem relevantes para a decisão concreta.
2. O ID do projeto como elo de ligação
Na prática, as informações relevantes já se encontram frequentemente na empresa.
O problema:
estão dispersas por diferentes sistemas e silos organizacionais.
A lista de CAPEX, por exemplo, contém o projeto e o montante do investimento/despesas.
O departamento financeiro dispõe de contribuições para os resultados, fluxos de caixa ou VAN.
A área de Operações conhece as necessidades de recursos e as dependências técnicas.
As unidades de negócio dispõem de pressupostos relativos ao mercado, ao volume de negócios ou à capacidade.
A gestão define as orientações estratégicas.
Estas informações não têm necessariamente de ser migradas para um sistema totalmente novo.
Primeiro, é necessária uma ligação comum.
Essa ligação é o Project ID.
3. Unificar os silos de dados existentes
O modelo de dados básico pode, por isso, ser representado de forma muito simples:
CAPEX / PPM + Finanças / Controlo de Gestão + Vendas / Unidade de Negócio + Operações + Estratégia / Gestão → ID do Projeto → StratePlan
As estruturas existentes de ERP, Finanças, PPM, Excel ou bases de dados podem continuar a existir.
O StratePlan intervém a nível da tomada de decisões.
O essencial é que as informações relevantes para um projeto possam ser interligadas através de um ID único.
Desta forma, os dados empresariais dispersos transformam-se num espaço comum de tomada de decisões.
Os dados não têm de ser gerados no mesmo local. Têm de poder ser atribuídos de forma inequívoca ao mesmo projeto.
4. Que dados adicionais podem ser tidos em conta?
Com base no conjunto mínimo de dados, o modelo pode ser alargado de acordo com a situação real da empresa.
Isso pode incluir, por exemplo:
Custos
Lucro
Fluxo de caixa
VLP
Receitas
Produção
Prazos
Necessidades de recursos
Capacidades
Localizações
Áreas de negócio
Categorias de projetos
Nem todas as empresas necessitam de todas estas informações.
E nem todas as decisões de investimento requerem a mesma estrutura de dados.
Por isso, a preparação dos dados deve partir da questão que está na base da decisão.
Que informações influenciam efetivamente a decisão?
Apenas esses dados devem ser incluídos no modelo em questão.
5. Dependências e restrições
Em carteiras de investimento reais, raramente é possível considerar os projetos de forma totalmente independente uns dos outros.
Por isso, podem ser definidas dependências e restrições adicionais.
Por exemplo:
O projeto B só pode ser implementado se o projeto A for implementado.
O projeto C e o projeto D excluem-se mutuamente.
O projeto E tem de ser obrigatoriamente implementado.
Para um determinado local, está disponível apenas um orçamento limitado.
Um determinado recurso está disponível apenas de forma limitada.
Uma área de negócio deve ser considerada com um volume mínimo definido.
Estas condições representam matematicamente a realidade da empresa.
O StratePlan não se limita, assim, a procurar o retorno teoricamente mais elevado.
Procura a melhor combinação de projetos admissível dentro das condições definidas.
6. Definir critérios de sucesso (Sector Público)
Antes de se proceder à otimização, é necessário esclarecer o que significa «melhor» para a decisão concreta.
Por isso, a empresa define os critérios de sucesso relevantes.
Dependendo do caso de aplicação, isso pode ser, por exemplo:
Maximização da contribuição económica
Maximização do VPL
Maximização do fluxo de caixa
Maximização da produção
Otimização de indicadores estratégicos
A tecnologia não decide por si própria o que é importante para a empresa.
É a gestão que define o objetivo. O StratePlan calcula as combinações de projetos dentro das condições predefinidas.
Assim, a decisão estratégica continua a caber à gestão.
7. A configuração do StratePlan em cinco passos
A configuração básica pode, assim, ser resumida em cinco passos:
Passo 1: Identificar projetos
Que projetos de investimento devem fazer parte da decisão?
Passo 2: Unificar os IDs dos projetos
Cada projeto recebe uma identificação única, através da qual é possível associar informações provenientes de diferentes fontes de dados.
Passo 3: Atribuir investimentos (despesas) e receitas (negócio ou benefício (setor público))
Para cada projeto, são registados, no mínimo, o investimento/despesas ou o benefício económico esperado, as receitas/rendimentos ou, no caso do setor público, um benefício definido (0,01 a 0,99 ou 1-15).
Passo 4: Completar as restrições e dependências relevantes
São definidos o orçamento, os recursos, as dependências e outras condições reais.
Passo 5: Definir os critérios de sucesso
A gestão define qual o valor-alvo a otimizar.
Com isto, fica definida a estrutura de dados básica para o cálculo.
Por que razão o início deve ser deliberadamente simples
A Decision Intelligence não deve começar com a pergunta:
«Como é que colocamos todos os dados da empresa num novo sistema?»
Mas sim com:
«De que dados precisamos para calcular melhor esta decisão específica?»
Esta é uma diferença fundamental.
Uma empresa não precisa de transformar primeiro todo o seu panorama de dados para começar a utilizar a otimização matemática.
Pode começar com uma decisão claramente definida e um conjunto de dados reduzido.
ID do projeto → Despesas → Receitas
Posteriormente, são adicionados apenas os dados, as dependências e as restrições necessários para a decisão real.
Assim, passo a passo, a partir dos dados empresariais existentes, surge um espaço de decisão matematicamente calculável.
E é precisamente por isso que o início da implementação da Inteligência de Decisão pode ser significativamente mais simples do que muitas empresas inicialmente esperam.
Comece pela decisão. Não pelo sistema.
Inteligência de Decisão para Todos.
Não confie em nós. Calcule por si mesmo.
Negócios: Os dados básicos para o ótimo global
Os dados iniciais para o StratePlan podem ser muito sucintos. Para uma otimização básica do portfólio, o StratePlan necessita, numa primeira fase, apenas de três informações essenciais por projeto:
ID do projeto → Despesas → Receitas
A partir destes dados básicos, surge o espaço de decisão matemático.
Com N projetos, existem, teoricamente, até 2^N combinações possíveis de projetos. Já com 20 projetos, isso representa mais de um milhão de combinações possíveis.
Por isso, o StratePlan não se limita a considerar projetos individuais ou uma lista clássica de prioridades, mas analisa as combinações possíveis de projetos dentro do orçamento previsto e das condições definidas.
A questão central é:
Qual é a combinação dos projetos disponíveis que atinge o ótimo global nas condições definidas?
A simples estrutura básica composta pelo ID do projeto, despesas e receitas já pode ser suficiente para comparar matematicamente diferentes composições de carteira.
Informações adicionais, como recursos, dependências entre projetos, prazos, diretrizes estratégicas ou outras restrições, podem ser acrescentadas posteriormente, caso sejam relevantes para a decisão real de investimento.
A introdução à otimização matemática do CAPEX não começa necessariamente com um projeto de dados complexo, mas sim com uma estrutura básica clara:
ID do projeto. Despesas. Receitas.
A partir de poucos dados relevantes para a tomada de decisão, surge um espaço de decisão matematicamente calculável. O StratePlan analisa este espaço de decisão para determinar, nas condições definidas, a combinação de projetos globalmente ótima e admissível.
Setor Público: otimizar o impacto em vez do lucro
No setor público, o foco não está na maximização do lucro, mas sim no melhor impacto possível dos investimentos públicos.
Para tal, a StratePlan pode recorrer aos Critérios de Utilidade Ponderados (UTC).
A estrutura de dados básica mantém-se deliberadamente simples:
ID do projeto → Investimento → Critérios de utilidade / Ponderação
A ponderação reflete os benefícios sociais, infraestruturais, ecológicos ou estratégicos definidos de um projeto.
Com N projetos, surgem, teoricamente, até 2^N combinações possíveis de projetos. A partir daí, o StratePlan calcula a combinação ótima admissível, tendo em conta o orçamento disponível.
A questão central é:
Que combinação dos nossos investimentos gera o maior impacto definido com o orçamento público disponível?
A divisão de funções permanece clara:
O ser humano define os critérios e as ponderações. O StratePlan calcula a combinação ótima.
Outras especificações, como projetos obrigatórios, distribuição regional, recursos ou dependências, podem ser adicionadas como restrições.
ID do projeto. Investimento. Critérios de utilidade.
Assim, uma simples lista de projetos transforma-se num espaço de decisão matematicamente calculável para uma alocação de fundos públicos orientada para o impacto.
