Warum funktionieren Investitionsentscheidungen nicht? 7 typische Fehler bei der Kapitalallokation
Unternehmen investieren enorme Zeit in ihre Investitionsentscheidungen.
Business Cases werden erstellt. Projekte werden bewertet. ROI und NPV werden berechnet. Fachbereiche geben Empfehlungen ab. Finance prüft die Zahlen. Management und Vorstand diskutieren die Prioritäten.
Und trotzdem bleibt eine entscheidende Frage häufig unbeantwortet:
Haben wir wirklich die beste Kombination unserer Investitionen ausgewählt?
Das Problem liegt häufig nicht in der Qualität einzelner Projekte.
Es liegt im Entscheidungsprozess.
Viele Unternehmen bewerten Investitionen einzeln, obwohl Kapitalallokation ein Portfolioproblem ist.
Das kann dazu führen, dass gute Einzelentscheidungen in ihrer Kombination nicht das bestmögliche Gesamtergebnis erzeugen.
Hier sind sieben typische Gründe, warum Investitionsentscheidungen trotz guter Daten und erfahrener Entscheider nicht optimal ausfallen können.
Inhaltsverzeichnis
- 1. Projekte werden einzeln statt als Portfolio bewertet
- 2. Priorisierung wird mit Optimierung verwechselt
- 3. Das Budget wird verteilt statt optimiert
- 4. Investitionsentscheidungen entstehen in Silos
- 5. Die Anzahl möglicher Kombinationen wird unterschätzt
- 6. Entscheidungen basieren auf statischen Szenarien
- 7. Neue Fragen im Boardroom führen zu neuen Analyserunden
- Wie Decision Intelligence den Entscheidungsprozess verändert
1. Projekte werden einzeln statt als Portfolio bewertet
Die meisten Investitionsprojekte werden zunächst einzeln betrachtet.
Wie hoch ist die Investition?
Welchen wirtschaftlichen Beitrag erwarten wir?
Wie hoch sind ROI oder NPV?
Wie strategisch relevant ist das Projekt?
Diese Informationen sind wichtig.
Sie beantworten jedoch noch nicht die eigentliche Portfoliofrage.
Ein Unternehmen entscheidet schließlich nicht nur darüber, ob Projekt A wirtschaftlich sinnvoll ist.
Es muss entscheiden, ob Projekt A gemeinsam mit B, C und D eine bessere Verwendung des verfügbaren Kapitals darstellt als beispielsweise die Kombination B, E, F und G.
Ein gutes Projekt ist nicht automatisch Bestandteil des besten Portfolios.
2. Priorisierung wird mit Optimierung verwechselt
Viele Unternehmen erstellen Ranglisten ihrer Investitionsprojekte.
Projekt A erhält Priorität 1.
Projekt B Priorität 2.
Projekt C Priorität 3.
Anschließend werden Projekte so lange ausgewählt, bis das Investitionsbudget ausgeschöpft ist.
Das wirkt logisch.
Mathematisch handelt es sich jedoch um eine andere Fragestellung als Portfoliooptimierung.
Eine Rangliste bewertet die Projekte nacheinander.
Eine Optimierung betrachtet dagegen die Kombination der Projekte.
Mehrere Projekte mit niedrigeren Einzelprioritäten können gemeinsam einen höheren wirtschaftlichen Beitrag erzeugen als ein hoch priorisiertes Einzelprojekt mit entsprechend hohem Kapitalbedarf.
Priorisierung beantwortet: Was kommt zuerst?
Optimierung beantwortet: Welche Kombination erfüllt unser Ziel unter den definierten Bedingungen am besten?
3. Das Budget wird verteilt statt optimiert
Ein weiterer typischer Effekt entsteht durch die Art, wie Investitionsbudgets verteilt werden.
Geschäftsbereiche, Werke oder Abteilungen erhalten Budgets und priorisieren anschließend ihre jeweiligen Projekte.
Damit können lokal sinnvolle Entscheidungen entstehen.
Das bedeutet jedoch nicht automatisch, dass die Kapitalallokation auf Unternehmensebene ebenfalls optimal ist.
Die entscheidende Frage lautet:
Wie würde das Investitionsportfolio aussehen, wenn das gesamte verfügbare Kapital über alle zulässigen Projekte hinweg betrachtet würde?
Damit verändert sich die Perspektive.
Aus Budgetverteilung wird Kapitalallokation.
Und aus Kapitalallokation wird ein mathematisch berechenbares Entscheidungsproblem.
4. Investitionsentscheidungen entstehen in Silos
Unternehmen sind organisatorisch in Bereiche, Regionen, Werke, Funktionen und Verantwortlichkeiten gegliedert.
Das ist operativ notwendig.
Für Investitionsentscheidungen kann diese Struktur jedoch dazu führen, dass Projekte zunächst innerhalb einzelner Silos optimiert werden.
Produktion betrachtet Produktionsprojekte.
IT betrachtet Digitalisierungsprojekte.
Standorte betrachten ihre jeweiligen Investitionen.
Finance konsolidiert anschließend die Ergebnisse.
Die strategische Frage liegt jedoch eine Ebene darüber:
Welche Kombination aller verfügbaren Investitionsmöglichkeiten erzeugt für das Gesamtunternehmen die größte Wirkung?
Eine unternehmensweite Investitionsentscheidung benötigt deshalb eine gemeinsame Entscheidungsebene über den einzelnen Silos.
5. Die Anzahl möglicher Kombinationen wird unterschätzt
Investitionsentscheidungen werden mit zunehmender Projektanzahl sehr schnell komplex.
Bei N Projekten existieren theoretisch bis zu:
2^N mögliche Projektkombinationen.
Bei 20 Projekten sind das bereits mehr als eine Million Kombinationen.
Bei 50 Projekten mehr als eine Billiarde.
Hinzu kommen Budgetrestriktionen, Ressourcen, Abhängigkeiten, Zeiträume, strategische Vorgaben und weitere Bedingungen.
Menschen sind hervorragend darin, Erfahrungen einzubringen, strategische Ziele zu definieren und Rahmenbedingungen zu beurteilen.
Das systematische Durchrechnen eines exponentiell wachsenden Entscheidungsraums ist dagegen eine mathematische Aufgabe.
Das Problem ist deshalb nicht mangelnde Managementerfahrung. Das Problem ist die Größe des Entscheidungsraums.
6. Entscheidungen basieren auf statischen Szenarien
Eine Investitionsentscheidung basiert immer auf Annahmen.
Budget.
Kosten (Ausgaben).
Erwarteter wirtschaftlicher Beitrag (Einnahmen).
Ressourcen.
Zeit.
Abhängigkeiten.
Doch diese Annahmen verändern sich.
Aus 100 Millionen Euro CAPEX werden 90 Millionen Euro.
Ein Projekt verteuert sich.
Ein anderes verzögert sich.
Eine Investition wird strategisch zwingend erforderlich.
Neue Projekte kommen hinzu.
Damit verändert sich auch der Entscheidungsraum.
Eine Portfolioentscheidung, die gestern unter bestimmten Bedingungen sinnvoll war, muss unter veränderten Bedingungen nicht dieselbe bleiben.
Deshalb sollte eine moderne Investitionsentscheidung nicht ausschließlich einen statischen Plan erzeugen.
Sie sollte veränderte Annahmen neu berechenbar machen.
7. Neue Fragen im Boardroom führen zu neuen Analyserunden
Dieser Punkt wird besonders sichtbar, wenn eine Investitionsentscheidung im Management oder Vorstand diskutiert wird.
Die Analyse wurde vorbereitet.
Das Portfolio wird präsentiert.
Dann stellt ein Entscheider eine neue Frage:
„Was passiert, wenn wir 10 Prozent weniger investieren?“
Oder:
„Welche zusätzliche Wirkung erhalten wir für weitere 10 Millionen Euro?“
Oder:
„Was verändert sich, wenn dieses Projekt zwingend umgesetzt werden muss?“
Kann die Auswirkung nicht unmittelbar berechnet werden, beginnt eine neue Analyserunde.
Finance oder Controlling verändert die Annahmen.
Das Portfolio wird erneut berechnet.
Die Ergebnisse werden abgestimmt.
Eine neue Präsentation entsteht.
Und die Entscheidung wird vertagt oder auf Basis der vorhandenen Informationen getroffen.
Genau hier kann Live Boardroom Simulation den Prozess verändern.
Wie Decision Intelligence den Entscheidungsprozess verändert
Decision Intelligence verbindet Managemententscheidung und mathematische Berechnung.
Das Management definiert Ziele, Annahmen und Restriktionen.
Die Technologie berechnet die daraus entstehenden Entscheidungsmöglichkeiten.
Mit StratePlan können Investitionsprojekte deshalb nicht nur einzeln bewertet, sondern als Portfolio betrachtet werden.
Investitionen, wirtschaftlicher Nutzen, Budgets, Ressourcen, Abhängigkeiten und weitere Bedingungen bilden einen gemeinsamen mathematischen Entscheidungsraum.
Ändert sich eine Annahme, kann das Portfolio unter den neuen Bedingungen erneut berechnet werden.
Dadurch verändert sich die Rolle der Technologie.
Reporting zeigt, was ist.
Simulation zeigt, was passiert.
Optimierung berechnet, welche zulässige Kombination das definierte Ziel bestmöglich erfüllt.
Das Ziel ist dabei nicht, Managemententscheidungen an einen Algorithmus abzugeben.
Das Gegenteil ist der Fall.
Das Management behält die Entscheidungshoheit.
Aber es erhält die Möglichkeit, die Konsequenzen unterschiedlicher Optionen mathematisch zu vergleichen.
Aus:
Diskutieren → analysieren → erneut diskutieren
wird:
Frage → Berechnung → Vergleich → Entscheidung.
Und genau darin liegt für uns die nächste Entwicklungsstufe von Investitionsentscheidungen.
Same projects. Different combinations. Better results.
Decision Intelligence for All.
Don’t trust us. Calculate it.
