Hvorfor lykkes investeringsbeslutninger ikke? 7 typiske fejl ved kapitalallokering
Virksomheder bruger enormt meget tid på deres investeringsbeslutninger.
Der udarbejdes business cases. Projekter vurderes. ROI og NPV beregnes. Fagafdelingerne kommer med anbefalinger. Økonomiafdelingen gennemgår tallene. Ledelsen og bestyrelsen drøfter prioriteterne.
Og alligevel forbliver et afgørende spørgsmål ofte ubesvaret:
Har vi virkelig valgt den bedste kombination af vores investeringer?
Problemet ligger ofte ikke i kvaliteten af de enkelte projekter.
Det ligger i beslutningsprocessen.
Mange virksomheder vurderer investeringer enkeltvis, selvom kapitalallokering er et porteføljeproblem.
Det kan føre til, at gode enkeltbeslutninger i deres kombination ikke giver det bedst mulige samlede resultat.
Her er syv typiske årsager til, at investeringsbeslutninger ikke kan blive optimale på trods af gode data og erfarne beslutningstagere.
Indholdsfortegnelse
- 1. Projekter vurderes enkeltvis i stedet for som en portefølje
- 2. Prioritering forveksles med optimering
- 3. Budgettet fordeles i stedet for at blive optimeret
- 4. Investeringsbeslutninger træffes i siloer
- 5. Antallet af mulige kombinationer undervurderes
- 6. Beslutninger baseres på statiske scenarier
- 7. Nye spørgsmål i bestyrelseslokalet fører til nye analyserunder
- Hvordan Decision Intelligence ændrer beslutningsprocessen
1. Projekter vurderes enkeltvis i stedet for som en portefølje
De fleste investeringsprojekter betragtes i første omgang hver for sig.
Hvor stor er investeringen?
Hvilket økonomisk bidrag forventer vi?
Hvor højt er ROI eller NPV?
Hvor strategisk relevant er projektet?
Disse oplysninger er vigtige.
Men de besvarer endnu ikke det egentlige spørgsmål om porteføljen.
En virksomhed beslutter jo ikke kun, om projekt A er økonomisk fornuftigt.
Den skal beslutte, om projekt A sammen med B, C og D udgør en bedre anvendelse af den disponible kapital end for eksempel kombinationen af B, E, F og G.
Et godt projekt er ikke automatisk en del af den bedste portefølje.
2. Prioritering forveksles med optimering
Mange virksomheder udarbejder ranglister over deres investeringsprojekter.
Projekt A får prioritet 1.
Projekt B får prioritet 2.
Projekt C får prioritet 3.
Derefter udvælges projekter, indtil investeringsbudgettet er opbrugt.
Det virker logisk.
Matematisk set er det imidlertid et andet problem end porteføljeoptimering.
En rangliste vurderer projekterne enkeltvis.
En optimering tager derimod højde for kombinationen af projekterne.
Flere projekter med lavere individuelle prioriteter kan tilsammen skabe et større økonomisk bidrag end et enkelt projekt med høj prioritet og et tilsvarende stort kapitalbehov.
Prioritering besvarer spørgsmålet: Hvad kommer først?
Optimering besvarer: Hvilken kombination opfylder vores mål bedst under de definerede betingelser?
3. Budgettet fordeles i stedet for at blive optimeret
En anden typisk effekt opstår som følge af den måde, hvorpå investeringsbudgetterne fordeles.
Forretningsområder, fabrikker eller afdelinger tildeles budgetter og prioriterer derefter deres respektive projekter.
Dette kan føre til beslutninger, der giver mening på lokalt plan.
Det betyder dog ikke automatisk, at kapitalallokeringen på virksomhedsniveau også er optimal.
Det afgørende spørgsmål er:
Hvordan ville investeringsporteføljen se ud, hvis man betragtede den samlede disponible kapital på tværs af alle godkendte projekter?
Derved ændres perspektivet.
Budgetfordeling bliver til kapitalallokering.
Og kapitalallokering bliver til et matematisk beregneligt beslutningsproblem.
4. Investeringsbeslutninger træffes i siloer
Virksomheder er organisatorisk opdelt i afdelinger, regioner, fabrikker, funktioner og ansvarsområder.
Det er nødvendigt af driftsmæssige årsager.
Når det gælder investeringsbeslutninger, kan denne struktur imidlertid føre til, at projekter i første omgang optimeres inden for de enkelte siloer.
Produktionen ser på produktionsprojekter.
IT ser på digitaliseringsprojekter.
De enkelte afdelinger ser på deres respektive investeringer.
Finansafdelingen konsoliderer derefter resultaterne.
Det strategiske spørgsmål ligger dog et niveau højere:
Hvilken kombination af alle tilgængelige investeringsmuligheder skaber den største effekt for virksomheden som helhed?
En investeringsbeslutning, der dækker hele virksomheden, kræver derfor et fælles beslutningsniveau, der rækker ud over de enkelte siloer.
5. Antallet af mulige kombinationer undervurderes
Investeringsbeslutninger bliver meget hurtigt komplekse, når antallet af projekter stiger.
Ved N projekter findes der teoretisk set op til:
2^N mulige projektkombinationer.
Ved 20 projekter er der allerede mere end en million kombinationer.
Ved 50 projekter er der mere end en billion.
Dertil kommer budgetbegrænsninger, ressourcer, afhængigheder, tidsrammer, strategiske retningslinjer og andre betingelser.
Mennesker er fremragende til at inddrage erfaringer, definere strategiske mål og vurdere rammebetingelser.
Den systematiske gennemregning af et eksponentielt voksende beslutningsrum er derimod en matematisk opgave.
Problemet er derfor ikke manglende ledelseserfaring. Problemet er beslutningsrummets størrelse.
6. Beslutninger baseres på statiske scenarier
En investeringsbeslutning bygger altid på antagelser.
Budget.
Omkostninger (udgifter).
Forventet økonomisk bidrag (indtægter).
Ressourcer.
Tid.
Afhængigheder.
Men disse antagelser ændrer sig.
100 millioner euro i CAPEX bliver til 90 millioner euro.
Et projekt bliver dyrere.
Et andet bliver forsinket.
En investering bliver strategisk uundværlig.
Der kommer nye projekter til.
Dermed ændrer beslutningsrammen sig også.
En porteføljebeslutning, der i går var fornuftig under bestemte betingelser, behøver ikke at forblive den samme under ændrede betingelser.
Derfor bør en moderne investeringsbeslutning ikke udelukkende resultere i en statisk plan.
Den bør gøre det muligt at genberegne ændrede forudsætninger.
7. Nye spørgsmål i bestyrelseslokalet fører til nye analyserunder
Dette punkt bliver særligt tydeligt, når en investeringsbeslutning drøftes i ledelsen eller bestyrelsen.
Analysen er blevet forberedt.
Porteføljen præsenteres.
Så stiller en beslutningstager et nyt spørgsmål:
»Hvad sker der, hvis vi investerer 10 procent mindre?«
Eller:
»Hvilken yderligere effekt får vi for yderligere 10 millioner euro?«
Eller:
„Hvad ændrer sig, hvis dette projekt absolut skal gennemføres?“
Hvis virkningen ikke kan beregnes umiddelbart, indledes en ny analyserunde.
Finansafdelingen eller controllingafdelingen justerer forudsætningerne.
Porteføljen beregnes på ny.
Resultaterne afstemmes.
Der udarbejdes en ny præsentation.
Og beslutningen udsættes eller træffes på baggrund af de foreliggende oplysninger.
Det er netop her, at Live Boardroom Simulation kan ændre processen.
Hvordan Decision Intelligence ændrer beslutningsprocessen
Decision Intelligence kombinerer ledelsesbeslutninger og matematiske beregninger.
Ledelsen definerer mål, antagelser og begrænsninger.
Teknologien beregner de deraf følgende beslutningsmuligheder.
Med StratePlan kan investeringsprojekter derfor ikke kun vurderes enkeltvis, men betragtes som en portefølje.
Investeringer, økonomisk nytte, budgetter, ressourcer, afhængigheder og andre betingelser udgør et fælles matematisk beslutningsrum.
Hvis en antagelse ændres, kan porteføljen genberegnes under de nye betingelser.
Dermed ændrer teknologiens rolle sig.
Rapportering viser, hvad der er.
Simulering viser, hvad der sker.
Optimering beregner, hvilken tilladt kombination der bedst muligt opfylder det definerede mål.
Målet er ikke at overlade ledelsesbeslutninger til en algoritme.
Tværtimod.
Ledelsen bevarer beslutningsmagten.
Men ledelsen får mulighed for matematisk at sammenligne konsekvenserne af forskellige muligheder.
Fra:
Diskutere → analysere → diskutere igen
bliver til:
Spørgsmål → beregning → sammenligning → beslutning.
Og netop deri ligger for os det næste udviklingstrin inden for investeringsbeslutninger.
Samme projekter. Forskellige kombinationer. Bedre resultater.
Beslutningsintelligens for alle.
Stol ikke på os. Beregn det selv.
