Hvilke data er der brug for til CAPEX-optimering? StratePlan-opsætningen forklaret på en enkel måde

Et spørgsmål, der ofte stilles, inden man tager Decision Intelligence i brug, er:

„Er vores data overhovedet klar til matematisk CAPEX-optimering?“

Svaret er ofte enklere end forventet.

For at komme i gang med StratePlan behøver en virksomhed hverken et nyt ERP-system eller et dataprojekt, der strækker sig over flere år.

I det enkleste tilfælde er tre oplysninger tilstrækkelige i første omgang:

Projekt-ID → Udgifter → Indtægter

På dette grundlag kan beslutningsmodellen udvides trin for trin.

Det afgørende er ikke at indsamle så mange data som muligt.

Det afgørende er at sammenkæde de data, der er relevante for investeringsbeslutningen.

Indholdsfortegnelse

• 1. Det minimale datasæt
• 2. Projekt-ID'et som forbindelsesled
• 3. Sammenførelse af eksisterende datasiloer
• 4. Hvilke yderligere data kan der tages højde for?
• 5. Afhængigheder og begrænsninger
• 6. Definition af succeskriterier
• 7. StratePlan-opsætning i fem trin
• Hvorfor man bevidst bør starte i det små

1. Det minimale datasæt

Til en første optimering behøver datastrukturen ikke at være kompleks.

I den enkleste model har StratePlan i første omgang brug for følgende pr. investeringsprojekt:

Projekt-ID – Udgifter – Indtægter

For eksempel:

Projekt 4711 – Investering / udgifter: 10 mio. EUR – Forventet økonomisk bidrag (indtægter): 15 mio. EUR

Dette giver allerede anledning til et grundlæggende matematisk spørgsmål:

Hvilken kombination af de eksisterende projekter skaber det højeste definerede afkast (ROI) / den største nytteværdi inden for det disponible budget?

Det er udgangspunktet.

Yderligere data tilføjes først, når de er relevante for den konkrete beslutning.

2. Projekt-ID’et som forbindelsesled

I praksis findes de relevante oplysninger ofte allerede i virksomheden.

Problemet er:

De findes i forskellige systemer og organisatoriske siloer.

CAPEX-listen indeholder for eksempel projekt og investeringsbeløb/udgifter.

Finansafdelingen har oplysninger om resultatbidrag, pengestrømme eller NPV.

Driftsafdelingen kender ressourcebehovet og de tekniske afhængigheder.

Forretningsenhederne har antagelser om markedet, omsætning eller kapacitet.

Ledelsen fastlægger de strategiske retningslinjer.

Disse oplysninger behøver ikke nødvendigvis at blive overført til et helt nyt system.

Først og fremmest skal der være en fælles forbindelse.

Denne forbindelse er projekt-ID'et.

3. Sammenlægning af eksisterende datasiloer

Den grundlæggende datamodel kan derfor meget enkelt illustreres således:

CAPEX / PPM + Økonomi / Controlling + Salg / Forretningsenhed + Drift + Strategi / Ledelse → Projekt-ID → StratePlan

Eksisterende ERP-, Finance-, PPM-, Excel- eller databasestrukturer kan fortsat bestå.

StratePlan tager udgangspunkt i beslutningsniveauet.

Det afgørende er, at de oplysninger, der er relevante for et projekt, kan sammenkædes via et entydigt ID.

På den måde skabes der et fælles beslutningsrum ud fra spredte virksomhedsdata.

Dataene behøver ikke at stamme fra samme sted. De skal blot kunne tilknyttes entydigt til det samme projekt.

4. Hvilke yderligere data kan der tages højde for?

Ud over minimumsdatasættet kan modellen udvides i overensstemmelse med den reelle situation i virksomheden.

Dette kan f.eks. omfatte:

Omkostninger
Overskud
Pengestrøm
NPV
Omsætning
Produktion
Løbetider
Ressourcebehov
Kapaciteter
Lokationer
Forretningsområder
Projektkategorier

Ikke alle virksomheder har brug for alle disse oplysninger.

Og ikke alle investeringsbeslutninger kræver den samme datastruktur.

Derfor bør databehandlingen tage udgangspunkt i det spørgsmål, der skal træffes en beslutning om.

Hvilke oplysninger har faktisk indflydelse på beslutningen?

Kun disse data skal indgå i den pågældende model.

5. Afhængigheder og begrænsninger

I virkelige investeringsporteføljer kan projekter sjældent betragtes fuldstændigt uafhængigt af hinanden.

Derfor kan der desuden defineres afhængigheder og begrænsninger.

For eksempel:

Projekt B kan kun gennemføres, hvis projekt A gennemføres.
Projekt C og projekt D udelukker hinanden.
Projekt E skal absolut gennemføres.
Der er kun et begrænset budget til rådighed for en bestemt lokation.
En bestemt ressource er kun tilgængelig i begrænset omfang.
Et forretningsområde skal tages i betragtning med et defineret minimumsvolumen.

Disse betingelser afspejler matematisk virksomhedens virkelighed.

StratePlan søger derfor ikke blot efter det teoretisk højeste afkast.

Det søger efter den bedste tilladte projektkombination inden for de definerede betingelser.

6. Definere succeskriterier (den offentlige sektor)

Inden optimeringen påbegyndes, skal det stå klart, hvad »bedre« betyder for den konkrete beslutning.

Virksomheden definerer derfor de relevante succeskriterier.

Afhængigt af anvendelsessituationen kan det for eksempel være:

Maksimering af det økonomiske bidrag
Maksimering af nutidsværdien (NPV)
Maksimering af cashflowet
Maksimering af output
Optimering af strategiske måltal

Teknologien bestemmer ikke selv, hvad der er vigtigt for virksomheden.

Ledelsen definerer målet. StratePlan beregner projektkombinationerne inden for de givne rammer.

Dermed forbliver den strategiske beslutning hos ledelsen.

7. StratePlan-opsætningen i fem trin

Den grundlæggende opsætning kan dermed reduceres til fem trin:

Trin 1: Identificer projekter
Hvilke investeringsprojekter skal indgå i beslutningen?

Trin 2: Standardisere projekt-ID'er
Hvert projekt tildeles en entydig identifikator, som gør det muligt at sammenkæde oplysninger fra forskellige datakilder.

Trin 3: Tildel investeringer (udgifter) og indtægter (forretning eller nytte (offentlig sektor))
For hvert projekt registreres mindst investering/udgifter eller forventet økonomisk nytteværdi som indtægter/indkomst, henholdsvis en defineret nytteværdi (0,01 til 0,99 eller 1-15) for den offentlige sektor.

Trin 4: Tilføj relevante begrænsninger og afhængigheder
Budget, ressourcer, afhængigheder og andre reelle betingelser defineres.

Trin 5: Fastlægge succeskriterier
Ledelsen definerer, hvilken målværdi der skal optimeres.

Dermed er den grundlæggende datastruktur til beregningen klar.

Hvorfor indledningen bevidst bør være enkel

Decision Intelligence bør ikke starte med spørgsmålet:

»Hvordan får vi alle virksomhedens data over i et nyt system?«

Men med:

»Hvilke data har vi brug for for bedre at kunne beregne denne konkrete beslutning?«

Det er en grundlæggende forskel.

En virksomhed behøver ikke først at transformere hele sit datalandskab for at kunne gå i gang med matematisk optimering.

Den kan starte med en klart defineret beslutning og et slankt datasæt.

Projekt-ID → Udgifter → Indtægter

Derefter tilføjes kun de data, afhængigheder og begrænsninger, der er nødvendige for den konkrete beslutning.

På den måde opstår der trin for trin et matematisk beregneligt beslutningsrum ud fra eksisterende virksomhedsdata.

Og netop derfor kan indgangen til beslutningsintelligens være betydeligt mere strømlinet, end mange virksomheder i første omgang forventer.

Start med beslutningen. Ikke med systemet.

Decision Intelligence for alle.

Tro ikke bare på os. Beregn det selv.