Jos CAPEX- ja taloushallinto toimivat erillisinä yksiköinä, hallituksella ei ole päätöksenteon perustaa

Tiivistelmä

Monissa yrityksissä tiedot parempien investointipäätösten tekemiseksi ovat jo olemassa. Ongelmana ei välttämättä ole tietojen puute. Ongelmana on, että nämä tiedot ovat usein erillään toisistaan eri yksiköissä.

CAPEX-luettelo osoittaa, mitkä investoinnit on suunniteltu. Taloushallinnolla on käytettävissään kustannus-, tulos- ja suunnittelutiedot. Operatiiviset yksiköt tuntevat markkinansa, kapasiteettinsa, odotetut liikevaihtonsa, katteensa, riskinsä ja riippuvuussuhteensa.

Vasta kun nämä tiedot yhdistetään projektitasolla, syntyy luotettava perusta sille kysymykselle, joka on ratkaiseva johtokunnalle ja talousjohtajalle:

Mikä yhdistelmä suunnitelluista investoinneistamme tuottaa käytettävissä olevilla varoilla parhaan kokonaistuloksen yritykselle?

Tulevaisuuden arvojen ei tarvitse olla täydellisiä. Odotetut tulot, menot, voitot tai tuotokset voivat olla suunnitelmia, arvioita tai historiallisista keskiarvoista johdettuja oletuksia.

Epävarmuus ei nimittäin ole syy luopua laskelmista. Se on syy laskea erilaisia oletuksia ja skenaarioita.

Ongelmana ei usein ole puuttuvat tiedot, vaan tietosilot

Suurissa organisaatioissa investointipäätökset syntyvät monien eri toiminta-alueiden yhteistyönä.

Tuotanto suunnittelee uutta konetta. Operatiivinen toiminta arvioi kapasiteettia. Myynti ja liiketoimintayksiköt tuntevat odotetun markkinakehityksen. Talousosasto tarkastelee investointivolyymiä, kassavirtaa ja tulosvaikutuksia. Riskienhallinta arvioi epävarmuustekijöitä. Yrityksen johto määrittelee strategiset prioriteetit.

Jokaisella osastolla on hallussaan osa asiaankuuluvista tiedoista.

Ongelma alkaa siitä, että näitä tietoja ei koota yhteen yhteiseen päätöksentekorakenteeseen.

Tällöin CAPEX-luettelo kyllä on olemassa, mutta yksittäisten hankkeiden taloudelliset vaikutukset eivät ole suoraan siihen kytkettyjä. Talous- ja suunnittelutiedot sijaitsevat eri järjestelmissä, taulukoissa tai vastuualueilla. Investointien väliset riippuvuussuhteet on puolestaan mahdollisesti dokumentoitu jossain muualla.

Tiedot ovat olemassa – mutta päätöksenteossa ei näy kokonaiskuvaa.

Markkinoista vastaava henkilö tuntee usein myös parhaan suunnitteloletuksen

Yksi tärkeä seikka aliarvioidaan usein keskusteltaessa tietojen laadusta.

Talous- ja tulevaisuussuunnittelun laatija tai vastuuhenkilö tuntee yleensä parhaiten oman alueensa, markkinansa ja taloudelliset yhteydet.

Hän osaa arvioida:

Miten myynti voisi kehittyä? Mitkä tulot ovat realistisia? Mitä lisäkustannuksia syntyy? Mitä katteita voidaan odottaa? Mitä kapasiteettia tarvitaan? Mikä investointi vaikuttaa mihin toiseen investointiin?

Kukaan ei tietenkään tunne tulevaisuutta tarkasti.

Sitä ei myöskään tarvita.

Investointipäätöstä varten odotetut tulot, menot ja voitot voidaan johtaa esimerkiksi ajankohtaisista ennusteista, liiketoimintasuunnitelmista, kokemusarvoista tai viime vuosien keskiarvoista.

Ensinnäkin on ratkaisevaa, että oletus on perusteltu.

Arvio ei ole sama asia kuin tiedon puuttuminen

.

Yrityssuunnittelussa yritetään usein luoda näennäisesti täydellinen tietopohja ennen laskelmien tekemistä tai päätösten tekemistä.

Tulevaisuutta koskevissa päätöksissä tällaista täydellistä tietopohjaa ei kuitenkaan määritelmän mukaan voi olla.

Kukaan ei tiedä tarkalleen

,

mikä uuden tuotteen liikevaihto on kolmen vuoden kuluttua. Kukaan ei tunne kaikkia tulevaisuuden energian hintoja, markkinamuutoksia tai kustannuskehityksiä.

Hallituksen on kuitenkin tehtävä investointipäätökset jo tänään.

Siksi kysymyksen ei pitäisi olla:

”Onko tämä arvo taatusti oikea?”

Vaan:

”Minkä oletuksen pidämme tänään uskottavana – ja miten päätöksemme muuttuu, jos tämä oletus osoittautuu vääräksi?”

Juuri tässä vaiheessa suunnittelusta tulee todellista päätöksentekoälyä.

Johtokunnan tulisi tuntea CAPEX-päätöksensä taloudelliset seuraukset

Kun johtokunta esimerkiksi päättää 20 miljoonan euron investoinnista, sen ei tulisi tietää pelkästään, mitä investointi maksaa.

Sen tulisi myös olla selvää, millaisia taloudellisia vaikutuksia tähän investointiin liittyy.

Esimerkiksi:

Investointi: 20 miljoonaa euroa
Odotetut lisätulot: 12 miljoonaa euroa vuodessa
Odotetut ylimääräiset toimintakustannukset: 5 miljoonaa euroa vuodessa
Odotettu tulosvaikutus: 7 miljoonaa euroa vuodessa
Kapasiteetin kasvu: 18 %
Riippuvuus: Myös projekti B on toteutettava
Suunnittelujakso: 5 vuotta

Nämä arvot voivat perustua yksityiskohtaisiin liiketoimintasuunnitelmiin. Ne voivat kuitenkin johtua myös ennusteista tai perustelluista oletuksista.

Tärkeää on, että investoinnin taloudelliset seuraukset otetaan huomioon päätöksenteossa.

Tietosiloista kohti yhteistä päätöksentekorakennetta

Tätä varten ei välttämättä tarvitse rakentaa täysin uutta tietoympäristöä.

Ensimmäinen askel voi olla yllättävän helppo.

Projektitunnus toimii yhteisenä avaimena.

Tähän tunnukseen liitetään päätöksenteon kannalta merkitykselliset parametrit:

Projektitunnus + investointi + odotetut tulot + odotetut menot + tulosvaikutus + tuotanto + ajanjakso + rajoitukset + riippuvuudet + menestyskriteerit

Näin CAPEX- ja taloushallinnon tiedot yhdistetään matemaattisesti toisiinsa.

Useista toisistaan erillisistä tietosiloista syntyy yhteinen päätöksentekorakenne.

Ja juuri tätä rakennetta voidaan myöhemmin optimoida.

Yksittäinen projekti ei ole ratkaiseva kysymys

Perinteisesti investointeja tarkastellaan usein yksittäin:

Onko projekti A taloudellisesti kannattava?
Onko projektilla B positiivinen liiketoimintamalli?
Onko projekti C strategisesti välttämätön?

Mutta vaikka kaikkiin kolmeen kysymykseen vastattaisiin myöntävästi, ei ole vielä selvää, onko A + B + C paras yhdistelmä yritykselle.

Jos CAPEX-hankkeita on 100, teoriassa on jo olemassa yli

1 267 650 600 228 229 401 496 703 205 376

mahdollista osajoukkoa tai hankekombinaatiota.

Juuri tästä syystä perinteinen priorisointi ei aina riitä suurissa salkuissa.

Ratkaiseva kysymys on:

Mikä yhdistelmä tuottaa parhaan kokonaistuloksen nykyisten rajoitustemme puitteissa?

StratePlan yhdistää tiedot päätöksentekoon

StratePlan astuu kuvaan tässä vaiheessa.

Olemassa olevat CAPEX-, talous- ja suunnittelutiedot siirretään yhteiseen matemaattiseen päätöksentekorakenteeseen.

Tämän jälkeen salkkua voidaan optimoida yhdistelmäoptimoinnin avulla määriteltyjen tavoitearvojen ja rajoitusten puitteissa.

Tarkoituksena ei ole ottaa päätöksentekoa pois johdolta.

Tarkoituksena on osoittaa johdolle läpinäkyvästi, mitä seurauksia erilaisilla päätöksillä ja oletuksilla on koko salkulle.

Tämä on erityisen merkityksellistä, kun toimintaympäristö muuttuu.

Mitä tapahtuu, jos CAPEX-budjetti pienenee 15 %?
Mitä tapahtuu, jos tietyn markkinan odotettu liikevaihto laskee 20 %?
Mitä tapahtuu, jos raaka-aine- tai energiakustannukset nousevat?
Mitä tapahtuu, jos tuotantolaitos on käytettävissä vasta 12 kuukautta myöhemmin?
Mitä tapahtuu, jos maksimaalisen ROI:n sijaan priorisoidaan suurempaa tuotantoa?

Ennustamisesta tulee reaaliaikaista simulointia johtoryhmän kokouksessa

Juuri tässä vaiheessa myös johtoryhmän kokouksen rooli muuttuu.

Sen sijaan, että hallituksen esittämä kysymys lähetetään takaisin talousosastolle, laskelmat tehdään uudelleen ja uusi esitys toimitetaan vasta päivien kuluttua, määriteltyjä parametreja voidaan muuttaa suoraan kokouksessa.

StratePlan laskee tämän jälkeen salkun uudelleen.

Uusi oletus. Uusi laskenta. Uusi optimaalinen yhdistelmä.

Näin ennusteet, skenaarioanalyysi, salkun optimointi ja johtopäätökset kytkeytyvät toisiinsa huomattavasti tiiviimmin.

Johtokunta näkee paitsi valmiiksi laaditun perusskenaarion myös mahdollisuuden vertailla keskenään vaihtoehtoisia tulevaisuusskenaarioita.

Epävarmuus muuttuu näin ollen itse päätöksenteon parametriksi

Arviota 100 miljoonan euron odotetuista tuloista ei tarvitse käsitellä muuttumattomana totuutena.

Voidaan esimerkiksi laskea:

Perusskenaario: 100 miljoonaa euroa
Varovainen skenaario: 80 miljoonaa euroa
Pahimmassa skenaariossa: 65 miljoonaa euroa
Parhaassa skenaariossa: 120 miljoonaa euroa

Tällöin syntyy huomattavasti tärkeämpi oivallus:

Onko sama investointiyhdistelmä optimaalinen myös muuttuneiden oletusten vallitessa?

Jos on, se puhuu vankan päätöksen puolesta.

Jos ei, hallitus näkee välittömästi, minkä parametrin muutoksella päätös kääntyy.

Tämä on huomattavasti arvokkaampaa kuin yritys kuvata epävarmaa tulevaisuutta yhdellä ainoalla näennäisesti tarkalla luvulla.

Tietojen ei tarvitse olla täydellisiä. Niiden on oltava päätöksenteon kannalta käyttökelpoisia.

Yrityksillä on nykyään valtavia tietomääriä. Siitä huolimatta tärkeät investointipäätökset syntyvät usein edelleen erillisistä CAPEX-luetteloista, rahoitusmalleista, liiketoimintatapauksista ja esityksistä.

Seuraava kehitysvaihe ei siis välttämättä tarkoita vielä enemmän datan tuottamista.

Kyse on siitä, että jo olemassa olevat tiedot yhdistetään projektitasolla ja muutetaan matemaattisesti päätöksentekoon soveltuviksi.

Asiantuntijaosasto tuntee markkinansa.

Rahoitusosasto tuntee luvut.

Johto tuntee strategian.

StratePlan yhdistää nämä tiedot laskennalliseksi päätöksentekotilaksi.

Samat projektit. Erilaiset oletukset. Erilaiset yhdistelmät. Parempia päätöksiä.

Murtakaa siilot. Yhdistäkää luvut. Laskekaa optimi.