Zakaj investicijske odločitve ne delujejo? 7 tipičnih napak pri razporeditvi kapitala

Podjetja vlagajo ogromno časa v svoje investicijske odločitve.

Pripravljajo se poslovni primeri. Projekti se ocenjujejo. Izračunavata se donosnost naložbe (ROI) in neto sedanja vrednost (NPV). Strokovne službe podajajo priporočila. Finančna služba preveri številke. Vodstvo in upravni odbor razpravljata o prioritetah.

Kljub temu pa ključno vprašanje pogosto ostane brez odgovora:

Ali smo res izbrali najboljšo kombinacijo naših naložb?

Problem pogosto ni v kakovosti posameznih projektov.

Lega v procesu odločanja.

Mnoga podjetja naložbe ocenjujejo posamično, čeprav je razporeditev kapitala problem portfelja.

To lahko privede do tega, da dobre posamezne odločitve v kombinaciji ne prinesejo najboljšega možnega skupnega rezultata.

Tukaj je sedem tipičnih razlogov, zakaj investicijske odločitve kljub dobrim podatkom in izkušenim odločevalcem ne morejo biti optimalne.

Kazalo

• 1. Projekti se ocenjujejo posamično namesto kot portfelj
• 2. Prioritizacija se zamenjuje z optimizacijo
• 3. Proračun se porazdeli namesto da bi se optimiziral
• 4. Odločitve o naložbah nastajajo v ločenih oddelkih
• 5. Število možnih kombinacij se podcenjuje
• 6. Odločitve temeljijo na statičnih scenarijih
• 7. Nova vprašanja v upravnem odboru vodijo do novih krogov analiz
• Kako Decision Intelligence spreminja proces odločanja

1. Projekti se ocenjujejo posamično in ne kot portfelj

Večina investicijskih projektov se najprej obravnava posamično.

Koliko znaša naložba?

Kakšen gospodarski prispevek pričakujemo?

Kolikšna sta ROI ali NPV?

Kako strateško pomemben je projekt?

Te informacije so pomembne.

Vendar pa še ne odgovarjajo na dejansko vprašanje glede portfelja.

Podjetje namreč ne odloča le o tem, ali je projekt A gospodarsko smiseln.

Odločiti se mora, ali projekt A skupaj s projekti B, C in D predstavlja boljšo uporabo razpoložljivega kapitala kot na primer kombinacija projektov B, E, F in G.

Dober projekt ni samodejno del najboljšega portfelja.

2. Določanje prednostnih nalog se zamenjuje z optimizacijo

Mnoga podjetja sestavljajo lestvice svojih investicijskih projektov.

Projekt A dobi prioriteto 1.

Projekt B dobi prioriteto 2.

Projekt C dobi prioriteto 3.

Nato se projekti izbirajo, dokler ni izčrpan investicijski proračun.

To se zdi logično.

Matematično gledano pa gre za drugačno vprašanje kot optimizacija portfelja.

Lestvica ocenjuje projekte enega za drugim.

Optimizacija pa upošteva kombinacijo projektov.

Več projektov z nižjimi posameznimi prioritetami lahko skupaj ustvari večji gospodarski prispevek kot en sam projekt z visoko prioriteto in ustrezno visokimi kapitalskimi potrebami.

Prioritizacija odgovarja na vprašanje: kaj je najpomembnejše?

Optimizacija odgovarja na vprašanje: Katera kombinacija najbolje izpolnjuje naš cilj v okviru določenih pogojev?

3. Proračun se porazdeli namesto da se optimira

Še en tipičen učinek izhaja iz načina, kako se razporedijo investicijski proračuni.

Poslovne enote, tovarne ali oddelki prejmejo proračune in nato določijo prednostne naloge za svoje projekte.

Tako lahko nastanejo lokalno smiselne odločitve.

To pa še ne pomeni avtomatično, da je razporeditev kapitala na ravni podjetja prav tako optimalna.

Ključno vprašanje se glasi:

Kako bi izgledal naložbeni portfelj, če bi celoten razpoložljivi kapital upoštevali v vseh upravičenih projektih?

S tem se spremeni perspektiva.

Porazdelitev proračuna se spremeni v alokacijo kapitala.

Alokacija kapitala pa postane matematično izračunljiv problem odločanja.

4. Odločitve o naložbah nastajajo v ločenih oddelkih

Podjetja so organizacijsko razdeljena na področja, regije, obrate, funkcije in odgovornosti.

To je operativno nujno.

Za investicijske odločitve pa ta struktura lahko privede do tega, da se projekti najprej optimizirajo znotraj posameznih silosov.

Proizvodnja obravnava proizvodne projekte.

IT obravnava projekte digitalizacije.

Posamezne lokacije obravnavajo svoje naložbe.

Finančna služba nato konsolidira rezultate.

Strateško vprašanje pa se nahaja eno raven višje:

Katera kombinacija vseh razpoložljivih naložbenih možnosti prinaša največji učinek za celotno podjetje?

Odločitev o naložbah na ravni celotnega podjetja zato zahteva skupno raven odločanja, ki presega posamezne oddelke.

5. Število možnih kombinacij se podcenjuje

Odločitve o naložbah postanejo zelo hitro zapletene, ko se število projektov poveča.

Pri N projektih teoretično obstaja do:

2^N možnih kombinacij projektov.

Pri 20 projektih je to že več kot milijon kombinacij.

Pri 50 projektih pa več kot bilijon.

K temu se dodajo še proračunske omejitve, viri, odvisnosti, časovni okviri, strateške smernice in drugi pogoji.

Ljudje so odlični v tem, da vnašajo izkušnje, opredeljujejo strateške cilje in ocenjujejo okvirne pogoje.

Sistematično izračunavanje eksponentno rastočega prostora za odločanje pa je matematična naloga.

Problem torej ni pomanjkanje vodstvenih izkušenj. Problem je velikost prostora za odločanje.

6. Odločitve temeljijo na statičnih scenarijih

Odločitev o naložbi vedno temelji na predpostavkah.

Proračun.

Stroški (izdatki).

Pričakovani gospodarski prispevek (prihodki).

Viri.

Čas.

Odvisnosti.

Vendar se te predpostavke spreminjajo.

Iz 100 milijonov evrov CAPEX-a postane 90 milijonov evrov.

Eden od projektov postane dražji.

Drug se zamuja.

Naložba postane strateško nujna.

Pridružijo se novi projekti.

S tem se spreminja tudi prostor za odločanje.

Odločitev o portfelju, ki je bila včeraj pod določenimi pogoji smiselna, v spremenjenih razmerah ni nujno več enaka.

Zato sodobna investicijska odločitev ne bi smela ustvarjati izključno statičnega načrta.

Omogočati mora ponovno izračunavanje spremenjenih predpostavk.

7. Nova vprašanja v upravnem odboru vodijo do novih krogov analiz

Ta točka postane še posebej očitna, ko se o investicijski odločitvi razpravlja v vodstvu ali upravnem odboru.

Analiza je bila pripravljena.

Predstavi se portfelj.

Nato eden od odločevalcev zastavi novo vprašanje:

»Kaj se bo zgodilo, če bomo vložili 10 odstotkov manj?«

Ali:

»Kakšen dodatni učinek bomo dosegli za dodatnih 10 milijonov evrov?«

Ali:

»Kaj se spremeni, če je treba ta projekt nujno izvesti?«

Če učinka ni mogoče takoj izračunati, se začne nov krog analize.

Oddelek za finance ali nadzor spremeni predpostavke.

Portfelj se ponovno izračuna.

Rezultati se uskladijo.

Pripravi se nova predstavitev.

Odločitev pa se odloži ali sprejme na podlagi razpoložljivih informacij.

Prav tu lahko simulacija Live Boardroom spremeni proces.

Kako »Decision Intelligence« spreminja proces odločanja

Decision Intelligence združuje poslovne odločitve in matematične izračune.

Vodstvo določi cilje, predpostavke in omejitve.

Tehnologija izračuna iz tega izhajajoče možnosti odločanja.

Z StratePlanom je zato mogoče investicijske projekte ocenjevati ne le posamično, temveč jih obravnavati kot portfelj.

Naložbe, gospodarska korist, proračuni, viri, odvisnosti in drugi pogoji tvorijo skupni matematični prostor za odločanje.

Če se spremeni ena od predpostavk, je mogoče portfelj ponovno izračunati v skladu z novimi pogoji.

S tem se spremeni vloga tehnologije.

Poročanje prikazuje, kakšno je stanje.

Simulacija prikazuje, kaj se bo zgodilo.

Optimizacija izračuna, katera dopustna kombinacija najbolje izpolnjuje opredeljeni cilj.

Cilj pri tem ni, da bi odločitve vodstva prepustili algoritmu.

Ravno nasprotno.

Vodstvo ohranja suverenost pri odločanju.

Vendar pa dobi možnost, da matematično primerja posledice različnih možnosti.

Iz:

Razprava → analiza → ponovna razprava

postane:

Vprašanje → izračun → primerjava → odločitev.

In prav v tem vidimo naslednjo stopnjo razvoja investicijskih odločitev.

Isti projekti. Različne kombinacije. Boljši rezultati.

Odločevalna inteligenca za vse.

Ne verjemite nam. Izračunajte sami.