Yritysten hallinto- ja ohjausjärjestelmän uudistaminen: miten sidosryhmäarvosta tulee osakkeenomistajien arvon vahvin ajuri

1. Osakasarvosta sidosryhmäarvoon - ja takaisin parempaan osakasarvoon

Pitkän aikaa omistajaohjaus keskittyi voimakkaasti osakkeenomistajien näkökulmaan. Keskeinen vertailukohta oli omistaja-arvo: Lisääkö päätös yrityksen arvoa? Parantaako se tuottoja, voittoja, kassavirtaa tai markkina-arvoa?

Tämä ajattelutapa ei ollut väärä. Se oli vain epätäydellinen.

Yritykset eivät toimi tyhjiössä. Ne ovat osa toimitusketjuja, työmarkkinoita, pääomamarkkinoita, yhteiskuntia, sääntelyjärjestelmiä, ekologisia rajoja ja poliittisia odotuksia. Jos nämä ulottuvuudet jätetään huomiotta, syntyy riskejä, jotka ennemmin tai myöhemmin kohdistuvat osakkeenomistajien arvoon.

Sidosryhmäarvo ei siis ole moraalinen vaihtoehto osakasarvolle. Se on sen jatkokehitystä.

Yritys, joka menettää työntekijöitä, aliarvioi toimitusketjun riskejä, ei täytä sääntelyvaatimuksia, menettää yhteiskunnallista hyväksyntää tai ei ota huomioon ilmastoriskejä, vahingoittaa pitkällä aikavälillä myös osakkeenomistajiaan. Sitä vastoin yritys, joka älykkäästi integroi sidosryhmien edut, voi saavuttaa vakaammat kassavirrat, pienemmät riskit, paremman maineen, paremmat rahoitusehdot ja vahvemman kilpailuaseman.

Keskeistä on, että sidosryhmien arvoa ei tarvitse asettaa osakkeenomistajien arvoa vastaan. Oikein hoidettuna sidosryhmäarvosta tulee väline, jonka avulla osakkeenomistajien arvo voidaan maksimoida.

2. Todellinen hallinto-ongelma: päätöksiä ei lasketa täysin

Useimmilla yrityksillä ei nykyään ole osaamisongelmaa. Niillä on päätöksenteko-ongelma.

Niillä on tietoa. Niillä on hankeluetteloita. Niillä on budjetteja, ESG-indikaattoreita, riskimalleja, investointiarvioita, johdon raportteja ja strategisia tavoitteita. Yksi keskeinen kysymys jää kuitenkin usein vastaamatta:

Mikä yhdistelmä kaikista mahdollisista hankkeista tuottaa suurimman kokonaisarvon todellisissa rajoituksissa?

Juuri tässä on monien organisaatioiden rakenteellisen hallinnon puute.

Käytännössä investointeja arvioidaan usein erillisinä. Hankkeella A on tietty ROI. Hanke B täyttää kestävyystavoitteen. Hanke C vähentää riskiä. Hanke D parantaa tehokkuutta. Tämän jälkeen hankkeet asetetaan tärkeysjärjestykseen, ne asetetaan paremmuusjärjestykseen, niistä keskustellaan ja niistä tehdään poliittinen päätös.

Tämä lähestymistapa ei kuitenkaan vastaa ratkaisevaan kysymykseen. Se ei osoita, mikä hankkeiden yhdistelmä tuottaa parhaan kokonaistuloksen.

Tämä on erityisen tärkeää, koska investointipäätökset tehdään lähes aina rajoitusten alaisena:

• rajallinen budjetti
• rajallinen hallintokapasiteetti
• rajalliset tekniset resurssit
• ajalliset riippuvuudet
• lainsäädännölliset vaatimukset
• Riskirajat
• ESG-tavoitteet
• CO₂-budjetit
• Likviditeettirajat
• strategiset vähimmäisvaatimukset

Mitä enemmän hankkeita ja rajoituksia lisätään, sitä suurempi on päätöksenteon liikkumavara. Kun hankkeita on 20, mahdollisia yhdistelmiä on jo yli miljoona. Kun hankkeita on 50, mahdollisia yhdistelmiä on yli kvadriljoona.

Mikään johtokunta, hallintoneuvosto, investointikomitea tai Excel-tiedosto ei voi täysin käsin kattaa tätä tilaa.

Tämä tarkoittaa, että monet päätökset ovat uskottavia, mutta eivät optimaalisia. Ne ovat perusteltuja, mutta niitä ei ole täysin laskettu. Ne ovat perusteltuja, mutta eivät välttämättä arvoa maksimoivia.

3. Miksi sidosryhmäarvo on nykyään taloudellisen arvon ajuri?

Sidosryhmäarvo ymmärretään usein liian pehmeästi. Imagotekijänä. Viestintätehtävänä. Kestävyysretoriikkana. ESG-osastokysymyksenä.

Tämä ei riitä.

Sidosryhmäarvolla on suora vaikutus taloudelliseen arvoon vaikuttaviin tekijöihin:

• Asiakkaat: Luottamus, uskollisuus, maksuhalukkuus ja brändin vahvuus
• Työntekijät: tuottavuus, pysyvyys, innovaatiokyky ja rekrytointikustannukset
• Toimittajat: Toimitusvarmuus, laatu, joustavuus ja neuvottelumahdollisuudet
• Sijoittajat: rahoituskustannukset, riskipreemiot ja sijoituskelpoisuus
• Sääntelyviranomaiset: oikeusvarmuus, sääntöjen noudattamisesta aiheutuvat kustannukset ja sanktioriskit
• Yhteiskunta: hyväksyttävyys, sijaintiedut ja pitkäaikainen toimilupa
• Osakkeenomistajat: tuotto, riskien vähentäminen, avoimuus ja yrityksen arvo

Sidosryhmäarvosta tulee näin ollen johtamisparametri. Se ei ole itsetarkoitus vaan vaikutusjärjestelmä.

Keskeinen hallintotehtävä ei ole ainoastaan kuvata näitä vaikutuksia laadullisesti vaan myös muuntaa ne päätöksiksi. Juuri tässä perinteiset lähestymistavat epäonnistuvat usein: ne voivat asettaa tavoitteet vastakkain, mutta ne eivät pysty luotettavasti laskemaan, mikä hankkeiden yhdistelmä tuottaa parhaan kokonaisarvon.

Sidosryhmien arvosta tulee hallittavissa olevaa vasta, kun se muunnetaan konkreettisiksi päätöksentekoparametreiksi.

4. Sääntely tekee sidosryhmäarvosta mitattavissa olevaa

Sääntely on muuttamassa omistajaohjausta perusteellisesti. Kestävä kehitys, ihmisoikeudet, toimitusketjut, ilmastoriskit ja muut kuin taloudelliset vaikutukset eivät ole enää vain vapaaehtoisia aiheita yritysviestinnässä. Niistä on tulossa yhä useammin osa virallisia raportointivelvoitteita, valvontajärjestelmiä ja hallintoprosesseja.

Yritysten kestävän kehityksen raportointia koskeva direktiivi velvoittaa asianomaiset yritykset raportoimaan kestävyydestä eurooppalaisten standardien mukaisesti. #Yritysten kestävän kehityksen due diligence -direktiivillä pyritään edistämään kestävää ja vastuullista yrityskäyttäytymistä yrityksissä ja globaaleissa arvoketjuissa.

Vaikka yksittäisiä vaatimuksia voidaan poliittisesti mukauttaa, lykätä tai yksinkertaistaa, rakenteellinen suuntaus säilyy: Yritysten on selitettävä paremmin, miten ne luovat arvoa, mitä riskejä ne ottavat ja miten niiden päätökset vaikuttavat sidosryhmiin.

Hyvän hallinnointi- ja ohjausjärjestelmän kannalta tämä tarkoittaa

• Kestävästä kehityksestä on tulossa päätöksenteon kannalta merkityksellistä.
• Riskit on tunnistettava aikaisemmin.
• Sidosryhmiin kohdistuvat vaikutukset on dokumentoitava ymmärrettävällä tavalla.
• Investointipäätökset on perusteltava avoimemmin.
• Johto- ja hallintoelimet tarvitsevat paremman perustan päätöksenteolle.

Sääntely ei siis ole vain taakka. Se on myös katalysaattori paremmalle omistajaohjaukselle.

Ne, jotka vain raportoivat sidosryhmien arvosta, täyttävät velvollisuutensa. Ne, jotka laskevat sidosryhmäarvon, luovat etua.

5. Johtokunnan ja hallintoneuvoston uusi tehtävä

Nykypäivän johto- ja hallintoneuvostoilla on edessään vaativampi tehtävä kuin klassisella omistaja-arvon aikakaudella.

Niiden ei tarvitse arvioida ainoastaan sitä, onko hanke taloudellisesti houkutteleva. Niiden on myös arvioitava, onko koko salkku optimoitu taloudellisesta, strategisesta, lainsäädännöllisestä, ekologisesta ja sosiaalisesta näkökulmasta.

Tämä muuttaa omistajaohjaukselle asetettavia vaatimuksia:

• Johtokunnan on ehdotettava hankkeita, mutta sen on myös visualisoitava optimaaliset päätöksentekopaikat.
• Hallintoneuvoston on paitsi seurattava yksittäisiä päätöksiä myös valvottava päätöksenteon logiikan laatua.
• Valvonnan on raportoitava, mutta sen on myös tarjottava päätöksentekorakenteita.
• Kestävyystoiminnon on paitsi muotoiltava tavoitteet myös määriteltävä määrällisesti ristiriitaiset tavoitteet.
• Rahoitustoiminnon on paitsi jaettava pääomaa myös laskettava optimaalinen pääomanjako.

Tulevaisuudessa ratkaiseva valvontakysymys ei ole enää vain:

Onko tämä investointi perusteltu?

Vaan pikemminkin:

Onko tämä sijoitusyhdistelmä todistettavasti paras käytettävissä oleva vaihtoehto annettujen rajoitusten puitteissa?

Tämä on paradigman muutos.

6. CAPEX suurimpana vipuvartena sidosryhmien ja osakkeenomistajien arvon kasvattamisessa

Sidosryhmäarvon vahvin vipuvoima ei useinkaan ole viestinnässä, raportoinnissa tai toiminta-ajatuksissa. Se on pääoman kohdentamisessa.

CAPEX-päätökset määrittävät, mitä infrastruktuuria rakennetaan, mitä teknologioita otetaan käyttöön, mitä toimipaikkoja nykyaikaistetaan, mitä päästöjä vähennetään, mitä työpaikkoja turvataan, mitä tuotteita luodaan ja mitä markkinoita kehitetään.

CAPEX-päätökset eivät siis ole pelkästään rahoituspäätöksiä. Ne ovat hallintoa koskevia päätöksiä.

Jokainen investointi vaikuttaa samanaikaisesti useisiin sidosryhmiin:

• Osakkeenomistajat odottavat tuottoa.
• Asiakkaat odottavat laatua ja saatavuutta.
• Työntekijät odottavat turvattuja ja kestäviä työpaikkoja.
• Sääntelyviranomaiset odottavat vaatimustenmukaisuutta.
• Yhteiskunta ja politiikka odottavat vastuullista toimintaa.
• Sijoittajat odottavat luotettavaa riskien ja vaikutusten läpinäkyvyyttä.

Haasteena on se, että nämä tavoitteet eivät aina sovi yhteen lineaarisesti. Korkean tuoton hanke voi aiheuttaa suuria riskejä. Hanke, jolla on suuri vaikutus kestävään kehitykseen, voi sitoa pääomaa. Strategisesti tärkeä hanke voi tuottaa lyhyellä aikavälillä vähemmän tuottoa. Hanke, jonka yksittäinen kannattavuus on alhainen, voi tuottaa huomattavia järjestelmähyötyjä yhdessä muiden hankkeiden kanssa.

Juuri tämän vuoksi perinteinen priorisointi ei enää riitä.

Yritysjohtaminen tarvitsee menetelmän, jossa taloudelliset ja muut kuin taloudelliset tavoitteet lasketaan yhdessä.

7. Yksittäiset hankkeet eivät ratkaise, vaan niiden yhdistelmä

Suurin virhe monissa investointiprosesseissa on se, että hankkeita arvioidaan erikseen.

Todellisuudessa arvo ei kuitenkaan synny pelkästään hanketasolla. Arvo syntyy yhdistelmätasolla.

Kahdella keskinkertaisella hankkeella voi olla yhdessä suuri vaikutus. Kaksi houkuttelevaa hanketta voi estää toisiaan. Hanke, jonka yksittäinen tuotto on alhainen, voi olla edellytys useille erittäin kannattaville jatkohankkeille. Hanke, jolla on suuri ESG-vaikutus, voi vähentää sääntelyriskejä ja siten lisätä koko salkun arvoa.

Ratkaiseva kysymys ei siis ole:

Mitkä hankkeet ovat hyviä?

Vaan pikemminkin:

Mikä kaikkien käytettävissä olevien hankkeiden yhdistelmä tuottaa suurimman kokonaisarvon?

Tämä kysymys on matemaattisesti haastava, koska mahdollisten yhdistelmien määrä kasvaa eksponentiaalisesti. Jos hankkeiden määrä ylittää tietyn määrän, inhimillinen intuitio ei enää riitä. Edes klassiset taulukkolaskentamallit tai yksinkertaiset paremmuusjärjestykset eivät pysty luotettavasti kuvaamaan koko päätösavaruutta.

Juuri tässä kohtaa syntyy ero uskottavuuteen perustuvan johtamisen ja laskennallisen optimaalisen johtamisen välille.

8. StratePlan matemaattisena päätöksentekokerroksena yritysten hallinnoinnissa

Juuri tässä kohtaa StratePlan astuu kuvaan.

StratePlan ei ole klassinen raportointiratkaisu, ei toinen kojelauta eikä tekoälyn musta laatikko. StratePlan on matemaattinen päätöksentekokerros monimutkaisia sijoitus- ja salkkupäätöksiä varten.

Ratkaisu laskee olemassa olevien hanketietojen perusteella optimaalisen investointikombinaation todellisissa rajoituksissa, kuten budjetin, riskin, kapasiteetin, riippuvuuksien, ESG-tavoitteiden, sääntelyvaatimusten ja strategisten prioriteettien suhteen.

Keskeinen ero perinteisiin menetelmiin:

StratePlan ei arvioi vain yksittäisiä hankkeita. StratePlan analysoi asiaankuuluvan yhdistelmäavaruuden ja määrittää kokonaisoptimin.

Näin yritysjohtaminen muuttuu keskusteluun perustuvasta päätöksentekologiikasta laskelmoivaksi päätöksentekoarkkitehtuuriksi.

Tämä luo uuden laatustandardin johtokunnalle, hallintoneuvostolle ja sijoittajille:

• Päätökset lasketaan etukäteen.
• Vaihtoehtoiset skenaariot tulevat läpinäkyviksi.
• Mahdollisuuskustannukset tulevat näkyviin.
• Sidosryhmien tavoitteista tulee mitattavissa olevia.
• Pääomaa hyödynnetään tehokkaammin.
• Osakkeenomistajien ja sidosryhmien arvo optimoidaan yhdessä.

StratePlan ei korvaa yrittäjäpäätöstä. Se parantaa niiden perustaa.

Hybriditekoäly laskee. Ihmiset tekevät päätökset.

9. Esimerkki Klybeck: Samat hankkeet. Eri yhdistelmä. Enemmän tuloksia.

Baselin Klybeck-hanke on erityisen elävä esimerkki.

Samoilla hanketiedoilla odotettu ROI nousi 7 prosentista 11,4 prosenttiin pelkästään laskemalla uusi yhdistelmä. Ilman lisäinvestointeja. Ilman uusia hankkeita. Ilman parempia markkinaoletuksia. Yksinkertaisesti olemassa olevien vaihtoehtojen paremman yhdistelmän avulla.

Tulos: yli 30 miljoonan Sveitsin frangin lisäarvo verrattuna ammattimaisesti määritettyyn alkuperäiseen suunnitteluun.

Tämä esimerkki osoittaa uuden hallintalogiikan ytimen:

Ongelmana ei ollut yksittäisten hankkeiden laatu. Löytämätön potentiaali piili yhdistelmässä.

Tämä oivallus on merkittävä yritysjohtamisen kannalta. Se tarkoittaa nimittäin sitä, että jopa ammattimaiset päätöksentekoprosessit voivat menettää huomattavaa arvoa, jos koko yhdistelytilaa ei lasketa.

Ero hyvän ja optimaalisen päätöksen välillä voi olla miljoonia.

Ja juuri tämä ero on hallintotavan kannalta merkityksellinen.

10. Miten StratePlan systemaattisesti maksimoi sidosryhmien arvon

Sidosryhmäarvo ei synny automaattisesti siten, että yritys muotoilee monia tavoitteita. Se syntyy, kun nämä tavoitteet muunnetaan optimoiduksi päätöksentekologiikaksi.

StratePlan voi sisällyttää laskentaan erilaisia sidosryhmätavoitteita rajoituksina, tavoitearvoina tai vaikutuskategorioina.

Etu ei ole siinä, että kaikkia tavoitteita kohdellaan tasapuolisesti. Etu on siinä, että ristiriitaiset tavoitteet ovat laskettavissa.

Yritys voi esimerkiksi määritellä

• maksimaalinen tuotto ja minimaalinen ESG-vaikutus
• cO₂-päästöjen maksimaalinen vähentäminen vähimmäistuotolla
• maksimaalinen vaikutus sidosryhmiin rajallisella budjetilla
• maksimaalinen pääoma-arvo sääntelyn vähimmäisvaatimuksilla
• optimaalinen hankekombinaatio usean vuoden aikana ja likviditeetin siirto

Sidosryhmäarvoa ei siis vaadita abstraktisti, vaan se lasketaan konkreettisesti.

11. Avoimuus vaihtoehtoiskustannusten osalta hallinnoinnin etuna

Yksi tärkeimmistä hallintokysymyksistä on:

Mitä kustannuksia aiheutuu siitä, että ei tehdä optimaalisia päätöksiä?

Perinteisissä päätöksentekoprosesseissa tähän kysymykseen ei useinkaan saada vastausta. Valittu skenaario on tiedossa. Vaihtoehdot ovat ehkä tiedossa. Mutta et tiedä parasta mahdollista skenaariota koko päätösavaruudessa.

Ilman tätä viitettä vaihtoehtoiskustannukset jäävät näkymättömiin.

StratePlan tekee juuri tämän aukon näkyväksi. Kun globaali optimi on laskettu, valittua salkkua voidaan verrata parhaaseen käytettävissä olevaan vaihtoehtoon.

Näin luodaan uusia ohjausindikaattoreita:

• Kuinka suuri tuotto saavutettiin valitulla yhdistelmällä?
• Kuinka suuri tuotto olisi ollut mahdollinen optimaalisella yhdistelmällä?
• Mikä ESG-vaikutus saavutettiin?
• Mikä ESG-vaikutus olisi ollut mahdollinen samalla tuotolla?
• Mitkä hankkeet estävät paremmat yhdistelmät?
• Mitkä rajoitukset aiheuttavat suurimman arvonmenetyksen?
• Mikä päätös luo parhaan tasapainon sidosryhmien ja osakkeenomistajien tavoitteiden välille?

Tämä ei ole vain valvontaetu. Se on hallintoetu.

Ensimmäistä kertaa hallintoneuvostoilla, johtokunnilla, sijoittajilla ja osakkeenomistajilla on luotettava perusta päätösten jälkikäteiselle arvioinnille ja niiden optimoinnille etukäteen.

12. Miksi osakkeenomistajat hyötyvät sidosryhmäarvosta

Osakkeenomistajat eivät hyödy yrityksistä, jotka vain viestivät sidosryhmäarvosta. He hyötyvät yrityksistä, jotka muuttavat sidosryhmäarvon paremmiksi päätöksiksi.

Yhteys on selvä:

• Parempi hallinto vähentää riskejä.
• Paremmat sidosryhmäsuhteet lisäävät vakautta.
• Parempi pääoman kohdentaminen lisää tuottoja.
• Parempi avoimuus vähentää epävarmuutta.
• Paremmat sijoitusyhdistelmät luovat enemmän arvoa samoista resursseista.

Sidosryhmäarvosta tulee näin väline, jolla osakkeenomistajia voidaan miellyttää.

Tämä ei johdu siitä, että osakkeenomistajien edut asetetaan taka-alalle. Vaan siksi, että ne toteutetaan älykkäämmin.

Nykyaikainen osakkeenomistaja ei halua vain lyhyen aikavälin voittoa. He haluavat kestävää arvoa. He haluavat avoimuutta. He haluavat tietää, että pääomaa ei vain käytetä, vaan sitä käytetään optimaalisesti. He haluavat ymmärtää, mitä vaihtoehtoiskustannuksia on vältetty. He haluavat nähdä, että yritykset eivät jätä huomiotta sääntelyyn, ympäristöön ja yhteiskuntaan liittyviä riskejä vaan sisällyttävät ne päätöksentekomenettelyynsä.

Tämä tekee omistajaohjauksesta kypsempää. Se siirtää kysymyksen "Olemmeko tehneet perustellun päätöksen?" kysymykseen "Olemmeko laskeneet parhaan mahdollisen päätöksen?"

13. Johtopäätös: Paras hallinnointi- ja ohjausjärjestelmä lasketaan ennen päätöksentekoa

Oletettu kahtiajako osakasarvon ja sidosryhmäarvon välillä on vanhentunut.

Hyvässä hallintotavassa tunnustetaan, että nämä kaksi käsitettä kuuluvat yhteen. Yritykset luovat pitkäaikaista omistaja-arvoa, kun ne eivät pidä sidosryhmien etuja toissijaisena ehtona vaan osana parempaa päätöksentekologiikkaa.

Ratkaiseva kysymys ei ole enää se, pitäisikö yritysten ottaa sidosryhmät huomioon. Ratkaiseva kysymys on se, miten tarkasti ne voivat muuntaa nämä edut investointipäätöksiksi.

Tästä alkaa corporate governancen seuraava vaihe:

Sidosryhmien arvosta ei vain raportoida. Se lasketaan.

StratePlan tekee tämän mahdolliseksi. Ratkaisu analysoi relevantteja hankekombinaatioita, ottaa huomioon todelliset rajoitukset ja määrittää kokonaisoptimin. Näin yritykset voivat saavuttaa parempia tuloksia samoilla hankkeilla, samoilla tiedoilla ja samoilla budjeteilla.

Samat hankkeet. Eri yhdistelmä. Enemmän tuloksia.

Johtokunnille tämä tarkoittaa parempaa päätöksenteon laatua. Hallintoneuvostoille se tarkoittaa parempaa valvontaa. Sidosryhmille se tarkoittaa suurempaa vaikutusta. Osakkeenomistajille se tarkoittaa suurempaa avoimuutta, pienempiä vaihtoehtoiskustannuksia ja mahdollisesti suurempaa yrityksen arvoa.

Tulevaisuuden paras hallintotapa ei ainoastaan tee vastuullisia päätöksiä.

Se laskee, mikä vastuullisuus luo suurimman arvon.

14. FAQ

Mitä sidosryhmäarvo tarkoittaa?

Sidosryhmäarvo kuvaa arvoa, jonka yritys luo kaikille asiaankuuluville sidosryhmille - kuten osakkeenomistajille, asiakkaille, työntekijöille, tavarantoimittajille, sijoittajille, yhteiskunnalle ja sääntelyviranomaisille.

Onko sidosryhmäarvo osakasarvon vastakohta?

Ei. Vastakkainasettelu on yksinkertaistettu. Oikein hoidettuna sidosryhmäarvo voi vahvistaa omistaja-arvoa, koska paremmat sidosryhmäsuhteet vähentävät riskejä, lisäävät vakautta ja parantavat pitkän aikavälin arvonluontia.

Miksi omistajaohjaus on ratkaisevan tärkeää sidosryhmäarvon kannalta?

Corporate governance määrittelee, miten yrityksiä johdetaan, valvotaan ja ohjataan. Jos sidosryhmien tavoitteet halutaan ottaa huomioon investointipäätöksissä, niiden on oltava osa hallinto- ja päätöksentekorakennetta.

Miksi perinteinen priorisointi ei riitä?

Perinteisessä priorisoinnissa hankkeita arvioidaan usein yksitellen. Suurin kokonaisarvo saavutetaan kuitenkin yleensä optimoimalla useiden hankkeiden yhdistelmä, jossa otetaan huomioon budjetin, riskien, kapasiteetin ja strategisten tavoitteiden kaltaiset rajoitukset.

Mikä tekee StratePlanista erilaisen?

StratePlan ei laske vain yksittäisiä hankkeita, vaan analysoi myös asiaankuuluvia hankeyhdistelmiä. Näin voidaan nähdä, mikä yhdistelmä tuottaa suurimman kokonaisarvon todellisissa rajoituksissa.

Miten StratePlan auttaa osakkeenomistajia?

Osakkeenomistajat hyötyvät suuremmasta läpinäkyvyydestä, paremmasta pääoman kohdentamisesta ja visualisoiduista vaihtoehtoiskustannuksista. Kun optimaalinen sijoitusyhdistelmä on laskettu, pääomaa voidaan käyttää tehokkaammin.

Miten StratePlan auttaa sidosryhmiä?

Sidosryhmien tavoitteet, kuten kestävyys, työllisyys, toimitusketjun vakaus, sääntöjen noudattaminen tai sosiaaliset vaikutukset, voidaan sisällyttää laskelmiin tavoitteina tai rajoituksina.

Onko StratePlan tekoälyn musta laatikko?

Ei. StratePlan on suunniteltu matemaattisesti ymmärrettäväksi päätöksentekokerrokseksi. Ratkaisu laskee päätösvaihtoehdot, mutta ei korvaa johtokunnan, hallintoneuvoston tai johdon vastuuta.