Ha a CAPEX és a pénzügyi részlegek egymástól elszigetelten működnek, az igazgatóságnak hiányzik a döntéshozatalhoz szükséges alap

Vezetői összefoglaló

Sok vállalatnál már rendelkezésre állnak azok az információk, amelyek alapján jobb beruházási döntéseket lehetne hozni. A probléma nem feltétlenül az adatok hiánya. A probléma az, hogy ezek az adatok gyakran egymástól elszigetelten, különböző szilókban vannak tárolva.

A CAPEX-lista mutatja, mely beruházások vannak tervben. A pénzügyi részleg rendelkezik a költség-, eredmény- és tervezési adatokkal. Az operatív területek ismerik a piacukat, kapacitásaikat, a várható árbevételt, az árréseket, a kockázatokat és a függőségeket.

De csak akkor jön létre egy megbízható alap az igazgatóság és a pénzügyi igazgató számára döntő fontosságú kérdésre, ha ezeket az információkat projekt szinten összevonják:

A tervezett beruházásaink közül melyik kombinációja eredményezi a rendelkezésre álló források mellett a legjobb összeredményt a vállalat számára?

Ehhez nem kell, hogy a jövőbeli értékek tökéletesek legyenek. A várható bevételek, kiadások, nyereségek vagy kimenetek lehetnek tervezett értékek, becslések vagy a múltbeli átlagértékekből levezetett feltételezések.

Hiszen a bizonytalanság nem ok arra, hogy lemondjunk a számításokról. Éppen ellenkezőleg: ok arra, hogy különböző feltételezéseket és forgatókönyveket számoljunk ki.

A probléma gyakran nem az adatok hiánya, hanem az adatsilók

A nagy szervezetekben a beruházási döntések számos területet átfogóan születnek.

A termelés egy új gépet tervez. Az üzemeltetés értékeli a kapacitásokat. Az értékesítés és az üzleti egységek ismerik a várható piaci fejleményeket. A pénzügyi részleg a beruházási volumenet, a cash flow-t és az eredményre gyakorolt hatást vizsgálja. A kockázatkezelés értékeli a bizonytalanságokat. A vállalatvezetés határozza meg a stratégiai prioritásokat.

Minden terület rendelkezik a releváns információk egy részével.

A probléma akkor kezdődik, amikor ezek az információk nem egy közös döntéshozatali struktúrában futnak össze.

Ilyenkor ugyan létezik egy CAPEX-lista, de az egyes projektek gazdasági hatásai nem kapcsolódnak közvetlenül hozzá. A pénzügyi és tervezési adatok más rendszerekben, táblázatokban vagy felelősségi körökben találhatók. A beruházások közötti összefüggéseket pedig esetleg máshol dokumentálják.

Az adatok léteznek – de a döntéshozó nem látja a teljes képet.

Aki a piacért felel, gyakran ismeri a legjobb tervezési feltételezéseket is

Az adatminőségről szóló vitában egy fontos szempontot gyakran alábecsülnek.

A pénzügyi és jövőbeli tervezés készítője, illetve felelőse általában a legjobban ismeri a saját területét, a piacát és a gazdasági összefüggéseket.

Ő képes felmérni:

Hogyan alakulhat az értékesítés? Milyen bevételek reálisak? Milyen többletköltségek merülnek fel? Milyen árrésekre lehet számítani? Milyen kapacitásra van szükség? Melyik beruházás befolyásolja a többi beruházást?

Természetesen senki sem ismeri pontosan a jövőt.

De ez nem is szükséges.

Egy befektetési döntés meghozatalához a várható bevételeket, kiadásokat és nyereségeket például aktuális előrejelzésekből, üzleti tervekből, tapasztalati értékekből vagy az elmúlt évek átlagértékeiből lehet levezetni.

Elsősorban az a döntő, hogy létezzen egy átlátható feltételezés.

A becslés nem azonos az információ hiányával

A vállalati tervezés során gyakran megpróbálnak létrehozni egy látszólag tökéletes adatbázist, mielőtt számításokat végeznének vagy döntéseket hoznának.

A jövőre vonatkozó döntések esetében azonban definíció szerint nem létezhet ilyen tökéletes adatbázis.

Senki sem tudja pontosan

, hogy

három év múlva mekkora lesz egy új termék árbevétele. Senki sem ismeri a jövő összes energiaárát, piaci változásait vagy költségalakulását.

Az igazgatóságnak ennek ellenére ma kell döntést hoznia a beruházásokról.

Ezért a kérdésnek nem így kellene hangzania::

„Biztosan helyes ez az érték?”

Hanem így::

„Melyik feltételezést tartjuk ma valószínűnek – és hogyan változik a döntésünk, ha ez a feltételezés másképp alakul?”

Pontosan itt válik a tervezés valódi döntéshozatali intelligenciává.

Az igazgatóságnak tisztában kell lennie a beruházási döntése gazdasági következményeivel

.

Ha például egy igazgatóság 20 millió eurós beruházásról dönt, nem csupán a beruházás költségét kell ismernie.

Átláthatónak

kell lennie annak is, hogy milyen gazdasági hatással jár ez a beruházás.

Például:

Beruházás: 20 millió euró
Várható többletbevétel: 12 millió euró évente
Várható többlet működési költség: 5 millió euró évente
Várható eredményhozzájárulás: 7 millió EUR évente
Kapacitásnövekedés: 18 %
Függőség: A B projektet szintén végre kell hajtani
Tervezési horizont: 5 év

Ezek az értékek részletes üzleti tervekből származhatnak. Ugyanakkor előrejelzésekből vagy nyomon követhető feltételezésekből is levezethetők.

Fontos, hogy a beruházás gazdasági következményei is szerepet kapjanak a döntéshozatalban.

Az adatsilóktól a közös döntéshozatali struktúráig

Ehhez nem feltétlenül kell teljesen új adatkörnyezetet kiépíteni.

Az első lépés meglepően egyszerű lehet.

A projekt-azonosító képezi a közös kulcsot.

Ehhez az azonosítóhoz kapcsolódnak a döntéshozatal szempontjából releváns paraméterek.:

Projekt-azonosító + beruházás + várható bevételek + várható kiadások + eredményhozzájárulás + kimenet + időtartam + korlátok + függőségek + siker kritériumok

Ezzel a CAPEX- és pénzügyi adatok matematikailag összekapcsolódnak.

Több, egymástól elszigetelt információs szilóból egy közös döntéshozatali struktúra alakul ki.

És pontosan ez a struktúra optimalizálható később.

Nem az egyes projektek jelentik a döntő kérdést

Hagyományosan a beruházásokat gyakran külön-külön vizsgálják:

Gazdaságos-e az A projekt?
Van-e pozitív üzleti indoklása a B projektnek?
Stratégiailag szükséges-e a C projekt?

De még ha mindhárom kérdésre igennel is válaszolunk, az még nem jelenti azt, hogy A + B + C a legjobb kombináció a vállalat számára.

100 lehetséges CAPEX-projekt esetén elméletileg már több mint

1 267 650 600 228 229 401 496 703 205 376

lehetséges részhalmaz

létezik

, illetve projektkombináció.

Pontosan ezért nem mindig elegendő a klasszikus prioritásrendezés nagy portfóliók esetén.

A döntő kérdés a következő::

Melyik kombináció eredményezi a legjobb összeredményt a tényleges korlátaink mellett?

A StratePlan összekapcsolja az adatokat a döntéssel

A StratePlan éppen ezen a ponton lép be a képbe.

A rendelkezésre álló CAPEX-, pénzügyi és tervezési adatokat egy közös matematikai döntéshozatali struktúrába alakítjuk át.

Ezt követően a portfólió meghatározott célértékek és korlátozások mellett kombinatorikusan optimalizálható.

Ennek során nem az a cél, hogy a vezetőség helyett döntsünk.

Hanem arról, hogy átlátható módon bemutassuk a menedzsmentnek, milyen következményekkel járnak a különböző döntések és feltételezések a teljes portfólióra nézve.

Ez különösen akkor válik relevánssá, ha a keretfeltételek megváltoznak.

Mi történik, ha a beruházási költségvetés (CAPEX) 15%-kal csökken?
Mi történik, ha egy piac várható árbevétele 20%-kal csökken?
Mi történik, ha emelkednek a nyersanyag- vagy energiaköltségek?
Mi történik, ha egy termelőberendezés tizenkét hónappal később áll rendelkezésre?
Mi történik, ha a maximális ROI helyett a nagyobb termelési mennyiséget kell előtérbe helyezni?

Az előrejelzésből élő szimuláció válik az igazgatósági ülésen

Pontosan itt változik meg az igazgatósági ülés szerepe is.

Ahelyett, hogy egy kérdést visszaküldenének a testületből a pénzügyi részlegnek, majd újraszámoltatnák, és napokkal később újabb prezentációt kapnának, a meghatározott paramétereket közvetlenül az ülésen módosíthatják.

A StratePlan ezután újra kiszámítja a portfóliót.

Új feltételezés. Új számítás. Új optimális kombináció.

Ezáltal az előrejelzés, a forgatókönyv-elemzés, a portfólióoptimalizálás és a vezetői döntéshozatal lényegesen szorosabban kapcsolódik egymáshoz.

Az igazgatóság nem csupán egy előre elkészített alapesetet lát, hanem összehasonlíthatja egymással az alternatív jövőbeli forgatókönyveket is.

Így a bizonytalanság maga is döntési paraméterré válik

.

A 100 millió eurós várható bevételre vonatkozó becslést nem kell változatlan igazságként kezelni.

Például elvégezhetőek a következő számítások::

Alapforgatókönyv (Base Case): 100 millió euró
Óvatos forgatókönyv (Conservative Case): 80 millió euró
Rosszabb forgatókönyv (Downside Case): 65 millió euró
Kedvezőbb forgatókönyv (Upside Case): 120 millió euró

Ebből egy lényegesen fontosabb felismerés származik::

Ugyanaz a befektetési kombináció marad-e optimális a megváltozott feltételezések mellett is?

Ha igen, az a döntés robusztusságát támasztja alá.

Ha nem, az igazgatóság azonnal látja, melyik paraméter alapján dől el a döntés.

Ez lényegesen értékesebb, mint megkísérelni egy bizonytalan jövőt egyetlen, látszólag pontos számmal leképezni.

Az adatoknak nem kell tökéletesnek lenniük. Döntéshozatalra alkalmasnak kell lenniük.

A vállalatok manapság hatalmas mennyiségű adattal rendelkeznek. Ennek ellenére a fontos beruházási döntések gyakran még mindig egymástól elszigetelt CAPEX-listák, pénzügyi modellek, üzleti esetek és prezentációk alapján születnek.

A következő fejlesztési lépés ezért nem feltétlenül az, hogy még több adatot állítsunk elő.

Arról van szó, hogy a már meglévő információkat projektszinten összekapcsoljuk, és matematikailag döntéshozatalra alkalmassá tegyük őket.

A szakosodott részleg ismeri a piacát.

A pénzügyi részleg ismeri a számokat.

A menedzsment ismeri a stratégiát.

A

StratePlan ezeket az információkat egy kiszámítható döntési térré egyesíti.

Ugyanazok a projektek. Különböző feltételezések. Különböző kombinációk. Jobb döntések.

Törjük le a szilókat! Kapcsoljuk össze a számokat! Számítsuk ki az optimális megoldást!