CEO CFO C-Level AI Guide - kā pieņemt aprēķinātus lēmumus!

Secinājums

Izmantojot tikai dažas lēmumu grupas, portfeļa telpa eksplodē līdz līmenim, kas pārsniedz cilvēka un klasiskās analītiskās prasmes.

Pieredze joprojām ir vērtīga.
Tabulas joprojām ir noderīgas.

Taču noteiktā brīdī lēmumi ir jāaprēķina, nevis jāinterpretē.

Lielākais risks ir nepieņemt nepareizu lēmumu.
Lielākais apdraudējums ir nepieņemt aprēķinātu lēmumu!

CEO CFO C-Level AI ceļvedis: Kā pieņemt aprēķinātus lēmumus

Matemātisks skaidrojums: kāpēc pieredze un izklājlapas strukturāli neizdodas portfeļa lēmumu pieņemšanā

Ievads: Klusā kļūda valdē

Valdes locekļu, valdes un uzraudzības padomes locekļu vidū joprojām ir izplatīta pārliecība: Labi lēmumi galvenokārt ir atkarīgi no pieredzes, tirgus zināšanām un glīti izveidotiem izklājlapu modeļiem. Šī pārliecība ir saprotama - un vēsturiski tā ir nostiprinājusies. Gadu desmitiem tieši šie instrumenti darbojās pietiekami labi, jo lēmumu pieņemšanas telpa bija pārvaldāma, projektus varēja izskatīt lielā mērā neatkarīgi vienu no otra un ierobežojumi reti traucēja cits citam.

Mūsdienās šis pieņēmums vairs nav pamatots. Ne tāpēc, ka vadītāji būtu kļuvuši sliktāki. Ne tāpēc, ka pieredze ir zaudējusi savu vērtību. Bet tāpēc, ka lēmumu pieņemšanas struktūra ir būtiski mainījusies. Uzņēmumi gandrīz vairs nepieņem individuālus lēmumus. Tie pieņem lēmumus, kas saistīti ar portfeļa lēmumiem, ievērojot stingrus ierobežojumus, un šeit sākas matemātiska problēma, ko nevar atrisināt ar intuīciju, sanāksmēm un tradicionālajām tabulām.

Šajā tekstā parādīts, kāpēc tas tā ir.

1. Kļūda domāšanā: "Nav tik daudz iespēju"

Gandrīz katra stratēģiskā diskusija sākas nekaitīgi. Sākotnējā situācija šķiet skaidra:

• ierobežots projektu skaits
• vairāki alternatīvi rīcības virzieni katram projektam
• noteikts budžets
• skaidrs laika grafiks

Šajā līmenī šķiet ticami pieņemt lēmumus, salīdzinot, nosakot prioritātes vai atkārtojot vadības lokā. Kļūda domāšanā rodas tieši šajā brīdī: iespējas intuitīvi tiek intuitīvi saskaitītas kopā, nevis reizinātas.

1.1 Lēmumus nesummē - tos reizina

Pat ļoti maziem, reālistiskiem scenārijiem ir dramatiska ietekme:

• 8 lēmumu grupas ar 4 iespējām katrā
  → 4⁸ = 65 536 iespējamie portfeļi
• 10 lēmumu grupas ar 5 iespējām katrā
  → 5¹⁰ ≈ 9,8 miljoni iespējamo portfeļu

Irsvarīgi atzīmēt, ka šie skaitļi ir ģenerēti bez ierobežojumiem. Nav budžeta ierobežojumu, nav atkarību, nav izņēmumu. Tikai tīra kombinatorika.

Vadības praksē šādi skaitļi bieži tiek verbāli attiecināti:
"Galu galā, mēs taču neaplūkojam visu."
"Mēs samazinām agri."
"Mēs izmantojam pieredzi."

Tieši tā ir sistemātiska kļūda: jūs nevarat veikt mērķtiecīgu samazināšanu, ja nezināt telpu.

2. Matemātiskā sprādziena ceļš - kāpēc pārskats apgāžas?

Tas, kas pirmajā acu uzmetienā šķiet vienkārša lēmumu struktūra, ļoti ātri pārvēršas par sazarotu lēmumu koku. Katra papildu lēmumu grupa paver jaunus ceļus. Katrs lēmums nerada vienu nākamo rezultātu, bet gan virkni jaunu kombināciju.

Izšķirošā ietekme ir nevis atsevišķam lēmumam, bet gan sazarojuma dziļumam.

2.1 Kokveida, nevis lineāra

Lēmumu telpa pieaug:

• nelineārs
• nevis proporcionāli
• bet eksponenciāli

Konkrēti tas nozīmē, ka

• Katra lēmumu grupa vairo esošo telpu
• Katra iespēja rada jaunus zarus
• Katra kombinācija ietekmē citas kombinācijas

No dažiem mezgliem tiek izveidots blīvs tīkls.
Pārskats kļūst nevadāms.
Salīdzināšana kļūst par skaitļošanas pārslodzi.

2.2 Konkrēta attīstība šajā virzienā

• 6 lēmumu grupas ar 3 iespējām katrā
  → 3⁶ = 729 portfeļi
  Joprojām iespējams veikt aptuvenus salīdzinājumus.
• 9 lēmumu grupas ar 3 iespējām katrā
  → 3⁹ = 19 683 portfeļi
  Kvalitatīvas izmaiņas lēmumos nav notikušas, bet ir vērojams milzīgs kvantitatīvs sprādziens.
• 9 lēmumu grupas ar 4 iespējām katrā
  → 4⁹ = 262 144 portfeļi
  Papildu reālistisks rīcības virziens katrai grupai palielina telpu desmitkārtīgi.

Šajā brīdī vizuālais un tabulārais attēlojums neizbēgami sabrūk. Pilnīgums vairs nav sasniedzams. Katra izvēle ir balstīta uz daļējiem apsvērumiem - neatkarīgi no tā, cik profesionāli tie ir pamatoti.

3.1 Konservatīvs scenārijs

50 projekti tikai 3 iespējas katram projektam (Stop / Basic / Ambiciozs)

→ ³⁵⁰ ≈ 7,18 × ¹⁰²³ iespējamie portfeļi

Tas atbilst aptuveni 718 triljoniem kombināciju (100%) . Pat ja sistēma varētu pārbaudīt vienu miljonu portfeļu sekundē, pilnīgai analīzei būtu nepieciešams aptuveni 1 miljons portfeļu sekundē 22,7 miljardus gadu - ilgāk nekā Visuma vecums.

Tāpēc 100 % pilnīgs aprēķins ir praktiski neiespējams.

Izšķirošais aspekts: StratePlan lēmumu inteliģences mērķis nav 100 %, bet gan 97-99,99 % precizitāte - dažu sekunžu laikā. Atlikusī teorētiskās nenoteiktības daļa pastāv matemātiski, bet ir ekonomiski nebūtiska.

3.2 Reālistiskāks scenārijs

50 projekti tikai 4 iespējas katram projektam (apstāšanās / minimums / standarts / pilnīga paplašināšana)

→ ⁴⁵⁰ ≈ 1,27 × ¹⁰³⁰ iespējamie portfeļi

Šajā gadījumā mēs vairs nerunājam par sarežģītību, ko varētu pārvaldīt organizatoriski vai metodiski.
Lēmumu pieņemšanas telpa sasniedz dimensijas, kurās klasiskās plānošanas, Excel vai BI pieejas strukturāli neizdodas.

Šajā brīdī kļūst skaidrs, ka problēma vairs nav vadības vai koordinācijas darbs.
Tā ir tīri matemātiska problēma.

3.3 Faktiskais sarežģītības lēciens: ierobežojumi

Izšķirošo lēcienu izraisa pat ne iespējas, bet gan ierobežojumi:

• Daudzgadu budžeti (CAPEX/OPEX, pārcelšana, atļaujas)
• Resursu ierobežojumi (pilna laika ekvivalenti, galvenās kompetences, piegādes ķēdes)
• Atkarības (projekts B tikai pēc A, C tikai tad, ja D tiek atcelts)
• Posmu vārti, regulatīvie logi
• grupas mēroga riska ierobežojumi

Šie ierobežojumi ne tikai samazina telpu. Tie rada nelineāru mijiedarbību. Tas pārvērš kombinatoriku par kombinatoriskas optimizācijas problēmu.

4. Ko tas praktiski nozīmē izpilddirektoram un finanšu direktoram?

No vadības viedokļa ir pārliecinošas sekas:

• Jūs neizbēgami redzat tikai nelielu daļu no lēmumu telpas
• "Labākā sanāksme" nevar aizstāt globālu portfeļa optimizāciju
• Excel nav mērogojams dimensiju, atkarību un ierobežojumu blīvuma ziņā
• Lielākais risks ir nevis nepareiza izvēle, bet gan neaprēķināta alternatīva

Rezultāts šķiet labi pamatots, bet matemātiski nepilnīgs.

5. Papildu piemērs: Vācijas Federatīvā Republika

Šī problēma ir vēl aktuālāka valsts līmenī. Lēmumi vienlaikus ietekmē simtiem infrastruktūras projektu: transports, enerģētika, digitalizācija, aizsardzība, izglītība, mājokļi, ūdens, pielāgošanās klimata pārmaiņām.

5.1 Reāls scenārijs

• 300 projekti
• 4 iespējas katram projektam

→ 4³⁰⁰ ≈ ¹⁰¹⁸⁰ iespējamo ieguldījumu portfeļu

Šis skaitlis pārsniedz jebkādu intuitīvu iztēli. Pat hipotētiski brutāla spēka aprēķini ir bezjēdzīgi.

5.2 Papildu valdības ierobežojumi

• Daudzgadu budžeta cikli
• Parāda bremzes
• Līdzfinansējums (ES, federālās zemes, pašvaldības)
• Reģionālā izlīdzināšanas loģika
• Atļauju izsniegšanas un būvniecības termiņi
• Politiskie un juridiskie ierobežojumi
• Resursu trūkumi

Rezultātā rodas nevis administratīva problēma, bet gan liela izmēra optimizācijas problēma.

6. Publisko un korporatīvo debašu maldīgums

Gan uzņēmumos, gan politikā tiek ieteikts, ka sarežģītus investīciju jautājumus var atrisināt, izmantojot:

• Prioritāšu sarakstus
• Individuāli novērtējumi
• politiski vai stratēģiski apsvērumi
• ikgadējās sarunas par budžetu

Matemātiski tas ir neizturīgi. Tikai neliela daļa telpas tiek ņemta vērā. Lielākā daļa alternatīvu - tostarp potenciāli efektīvākas kombinācijas - paliek neredzamas.

7. Kāpēc pieredze šeit vairs nepalīdz

Pieredze ir lieliski noderīga:

• Modeļi
• Atkārtojumiem
• stabila vide

Tā neizdodas, ja:

• daudzi mainīgie darbojas vienlaicīgi
• Dominē mijiedarbība
• optimālie risinājumi ir pretēji intuīcijai

Neviens izpilddirektors vai finanšu direktors nevar mentāli salīdzināt miljoniem vai miljardiem portfeļu. Tas nav deficīts - tā ir kognitīva neiespējamība.

8. Kāpēc klasiskās izklājlapas ir neveiksmīgas

Izklājlapas ir lieliski piemērotas:

• lineāriem aprēķiniem
• Ziņošanai
• Kontrolēt

Tās nav lēmumu optimizatori.

Strukturāliem ierobežojumiem

• katra jauna dimensija palielina sarežģītību
• Atkarības loģiski paplašinās
• Risinātāji ļoti ātri sasniedz savas robežas
• tiek izskatīta tikai neliela daļa telpas

Rezultāts ir precīzs, bet matemātiski akls.

9. Perspektīvas maiņa: portfelis, nevis individuāli lēmumi

Uzņēmumi nepieņem individuālus lēmumus.
Tie pieņem portfeļa stratēģijas.

Vērtība tiek radīta, izmantojot:

• Kombinācijas
• Secība
• Laika plānošana
• Mijiedarbības

Atsevišķu projektu izolēta optimizācija gandrīz neizbēgami noved pie neoptimāliem kopējiem rezultātiem.

10. Eksponenciālas problēmas prasa aprēķinātus lēmumus

Tiklīdz lēmumu telpa pieaug eksponenciāli

• intuīcija kļūst neuzticama
• eiristikas metodes kļūst bīstamas
• pārredzamība tiek zaudēta

Šeit nepalīdzēs nekādas papildu sanāksmes vai lielāki galdi. Šeit ir nepieciešama sistemātiska lēmumu pieņemšanas inteliģence, kas ņem vērā visu telpu.

CEO CFO C-Level AI ceļvedis: Kā pieņemt aprēķinātus lēmumus