Kas lemj par to, kas tiek finansēts, un kāpēc šis lēmums ir jāaprēķina šodien?

No portfeļa pārvaldības līdz algoritmiskajai lēmumu inteliģencei

Projekti reti cieš neveiksmi sliktas īstenošanas dēļ. Daudz biežāk tie cieš neveiksmi nepareiza lēmuma dēļ jau pašā sākumā - lēmuma par to, ko finansēt, kam piešķirt prioritāti vai ko apturēt. Ierobežotu resursu pasaulē šis lēmums nav organizatoriska formalitāte, bet gan galvenais svirklis, kas nosaka organizācijas ilgtermiņa panākumus vai neveiksmi.

Mūsdienu organizācijas saskaras nevis ar ideju trūkumu, bet gan ar iespēju pārbagātību. No otras puses, nauda, laiks, talants un uzmanība ir stingri ierobežoti. Tieši tas ir problēmas būtība: ne katra laba ideja ir labs lēmums.

1. Projektu vadība un portfeļa vadība - nepieciešams, bet nepietiekams nodalījums

Funkcionālais nošķīrums starp projektu vadību un portfeļa vadību ir tehniski pareizs un vispāratzīts. Projektu vadītāji ir atbildīgi par apstiprināto projektu īstenošanu. Portfeļa vadītāji ir atbildīgi par iniciatīvu atlasi un prioritāšu noteikšanu. Šis nodalījums ir būtisks, jo atlasei un īstenošanai ir nepieciešamas pilnīgi atšķirīgas kompetences.

Projektu vadītāji veic optimizāciju projekta ietvaros. Portfeļa vadītāji optimizē projektus. Projektu vadītāji nodrošina darbības izcilību, savukārt portfeļa vadībai ir jānodrošina stratēģiskā nozīme.

Tomēr tieši šeit rodas plaši izplatīta kļūda: portfeļa funkcijas esamība automātiski nenozīmē, ka portfeļa lēmumi ir optimizēti.

2. Neērtā patiesība: portfeļa pārvaldība bieži vien pati ir problēma

Praksē portfeļa lēmumi reti tiek pieņemti, pamatojoties uz patiesi racionālu un sistēmisku pamatojumu. Tā vietā portfeļa līmenī dominē

• atsevišķi uzņēmējdarbības gadījumi
• lineāri ROI apsvērumi
• politiskās prioritātes
• Vadības intuīcija
• vēsturiskie budžeti

Portfeli pārvalda, nevis optimizē. Projekti tiek salīdzināti, bet netiek izprasti kā sistēma. Tieši šeit sākas klasiskās portfeļa pieejas strukturālā kļūda.

3. Portfeļa lēmumi ir kombinatoriskas optimizācijas problēmas

No zinātniskā viedokļa raugoties, projektu portfeļa izvēle nav vērtēšanas problēma, bet gan kombinatoriskas optimizācijas problēma. Tikai ar dažiem projektiem rodas eksponenciāls iespējamo kombināciju skaits.

Ar n projektiem ir ²ⁿ iespējamo portfeļu. Sākot no aptuveni septiņiem līdz desmit projektiem, šo lēmumu pieņemšanas telpu cilvēks vairs nespēj pārvaldīt. Sākot no piecpadsmit projektiem un vairāk, tā faktiski vairs nav pārvaldāma.

Neviena komiteja, ne valde, ne investīciju komiteja nevar intuitīvi iedziļināties šajā sarežģītībā. Tā nav vadības kļūda, bet gan kognitīvais ierobežojums.

4. Kāpēc tradicionālie portfeļa instrumenti šajā gadījumā ir neveiksmīgi

Tradicionālie portfeļa pārvaldības rīki nav paredzēti kombinatorisku problēmu risināšanai:

Instrumenti	Stiprums	Sistēmiskais ierobežojums
Biznesa gadījums	Atsevišķs novērtējums	Neņem vērā mijiedarbību
ROI	Salīdzināmība	Vietējais optimums
Prioritātes noteikšanas matrica	Pārskats	Statiska, subjektīva
Scenāriju plānošana	Kvalitatīva noturība	Ierobežoti varianti

Šie rīki palīdz strukturēt diskusijas. Tomēr tie nav piemēroti, lai aprēķinātu optimālus lēmumus sistēmās, kas ir cieši saistītas tīklā.

5. Ierobežojumu blīvums - izšķirošais, bieži neievērotais faktors

Izšķirošs ir nevis projektu skaits, bet gan sistēmas ierobežojumu blīvums. Ierobežojumu blīvums raksturo attiecību starp pieejamajām brīvības pakāpēm un saistošajiem ierobežojumiem.

Ierobežojumi ietver

• Investīciju budžeti
• Likviditāte laika gaitā
• Personāla pieejamība
• Vadības uzmanība
• tehnoloģiskās atkarības
• normatīvās prasības

Palielinoties ierobežojumu blīvumam, eksponenciāli pieaug suboptimālu lēmumu iespējamība. Paplašināšanās gandrīz vienmēr palielina šo blīvumu. Konsolidācija to samazina.

6. Iespēju izmaksas - padarīt neredzamo redzamu

Tradicionālajos portfeļa lēmumos tiek novērtēts paveiktais. Tie sistemātiski ignorē to, kas vairs nav iespējams. Katrs lēmums bloķē resursus un izspiež alternatīvas.

Lineārajos modeļos šīs alternatīvās izmaksas paliek neredzamas. Tieši šeit rodas lielākie mūsdienu organizāciju vērtības zaudējumi.

Atsevišķs projekts var būt rentabls, un tas tomēr var mazināt organizācijas vispārējos panākumus, ja tas kavē labākas kombinācijas.

7. Pretportfeļa loģika: kāpēc mazāk bieži vien ir vairāk

Galvenais kombinatoriskās analīzes atklājums ir pretējs intuīcijai: labākajos portfeļos reti ir visvairāk projektu.

Vērtība bieži tiek radīta, izmantojot

• apzināti nepieņemot lēmumus
• Šķietami pievilcīgu projektu izslēgšana
• Sarežģītības samazināšana
• Koncentrēšanās uz sistēmiski efektīvām kombinācijām

Šī pret portfeli vērstā loģika ir pretrunā ar klasiskajiem vadības instinktiem, bet ir matemātiski labi pierādīta.

8. Laiks kā galvenais ierobežojums

Biznesa gadījumi ir momentuzņēmumi. Realitāte ir dinamiska. Projekti laika gaitā izvērš savu ietekmi, konkurē par resursiem un ietekmē cits citu savā secībā.

Ja modelēšana nav balstīta uz laiku, sistemātiski tiek pieņemti nepareizi lēmumi:

• Likviditātes trūkumi, neskatoties uz pozitīvu kopējo bilanci
• Pārslodze kritiskajos posmos
• nepareizs sākuma laiks

9. Kāpēc atbilde šodien ir algoritmiska

No zinātniskā viedokļa ir skaidrs, ka kombinatoriskās optimizācijas problēmas nevar atrisināt ar diskusijām, pieredzi vai intuīciju. Tām ir nepieciešamas algoritmiskas procedūras.

Tieši šeit ir StratePlan.

10. StratePlan kā lēmumu intelekts

StratePlan nav klasiska portfeļa pārvaldības programmatūra. Tas ir lēmumu pieņemšanas intelekts optimālu projektu kombināciju aprēķināšanai reālu ierobežojumu apstākļos.

StratePlan analizē

• pilnas lēmumu telpas
• Budžeta un likviditātes ierobežojumi
• Atkarības starp projektiem
• laika dinamiku
• Riski kā sistēmas spriedze

Mērķis nav labs projekts, bet gan vislabākā realizējamā kopējā sistēma.

11. Kāpēc tas tiek darīts šodien - zinātnisks pamatojums

Mūsdienu lēmumu pieņemšanas pētījumi skaidri parāda, ka algoritmiskie procesi ir pārāki par cilvēka lēmumu pieņemšanu virs noteikta sistēmas sarežģītības līmeņa. Tas attiecas uz loģistiku, finanšu tirgiem, ražošanas plānošanu - un arī korporatīvo stratēģiju.

StratePlan ir pirmais, kas šos atklājumus konsekventi piemēro stratēģiskajiem portfeļa lēmumiem.

12. Salīdzinājums: klasiskā portfeļa pārvaldība pret StratePlan

Kritērijs	Klasiskais	StratePlan
Pamats lēmumu pieņemšanai	Atsevišķi projekti	Projektu kombinācijas
Sarežģītība	samazināts	pilnībā modelēts
Ierobežojumi	netieši	skaidri
Laika aspekts	statisks	dinamisks
Rezultāts	ticams	pierādāmi optimāls

13. Biežāk uzdotie jautājumi - Biežāk uzdotie jautājumi

Vai StratePlan aizstāj Portfolio Manager?
Nē. Tas uzlabo to lēmumu pieņemšanas spējas.

Vai tas nav pārāk sarežģīti praktiskai lietošanai?
Sarežģīts ir nevis rīks, bet gan realitāte.

Vai tas attiecas tikai uz uzņēmumu grupām?
Organizācijas ar ierobežotiem budžetiem gūst nesamērīgu labumu.

Kāpēc ar pieredzi vairs nepietiek?
Tāpēc, ka sarežģītība pieaug eksponenciāli, bet pieredze pieaug lineāri.

Vai rezultāts ir izskaidrojams?
Jā, katrs lēmums ir matemātiski saprotams.

Lēmumu zinātnes pamati: no Kahnemana līdz algoritmiskajai portfeļa optimizācijai

1. Kahnemana atklājumu integrēšana lēmumu arhitektūrā

Daniela Kahnemana (Daniel Kahneman) darbs sniedz zinātnisku leģitimāciju vienai no galvenajām mūsdienu uzņēmumu vadības tēzēm:

Lielākais risks slēpjas nevis projektu īstenošanā, bet gan cilvēku izvēlē, ko finansēt.

Kahnemana pētījumi skaidri parāda, ka pat augsti kvalificēti un pieredzējuši lēmumu pieņēmēji ir sistemātiski pakļauti kognitīvajiem aizspriedumiem. Šie aizspriedumi ir reproducējami, nevis nejauši, un tos nevar pilnībā novērst ar pieredzi vai zināšanām. Tie nav atkarīgi no hierarhijas, intelekta vai labiem nodomiem.

Attiecībā uz lēmumiem par projektiem un portfeļiem tas nozīmē, ka nepareizi sadalījumi nav individuāla kļūda, bet gan strukturāla cilvēka lēmumu pieņemšanas procesu īpašība sarežģītības apstākļos.

1.1 Kāpēc klasiskie portfeļa lēmumi ir strukturāli neobjektīvi

No Kahnemana perspektīvas raugoties, portfeļa lēmumi ir pakļauti četriem galvenajiem izkropļojuma mehānismiem:

• Koncentrēšanās ilūzija: uztverē dominē atsevišķi projekti, atsevišķi KPI vai īpaši pamanāmas iniciatīvas, bet sistēmiskie efekti, mijiedarbība un alternatīvās izmaksas tiek ignorētas.
• Sākotnējais biznesa gadījums, agrīna ROI aplēse vai sākotnējais budžeta pieņēmums darbojas kā enkurs un nesamērīgi izkropļo visus turpmākos novērtējumus.
• Projekti tiek turpināti, lai izvairītos no šķietamiem zaudējumiem, pat ja tie ir nepareizino sistēmiskā viedokļa. Tas noved pie saistību eskalācijas.
• Pagātnesveiksmes vai neveiksmes ietekmē pašreizējos lēmumus par ieguldījumiem vairāk nekā objektīvi dati vai reāla vispārējā ieguvuma analīze.

Būtiski, ka šī ietekme darbojas nevis par spīti portfeļa komitejām, bet gan to iekšienē. Pārvaldības struktūras neaizsargā pret kognitīvajiem aizspriedumiem - tās tikai pārceļ tos uz kolektīvu līmeni.

1.2 Sekas mūsdienu lēmumu pieņemšanas arhitektūrai

Kahnemana darbs liek izdarīt pārliecinošu secinājumu:

Ja cilvēku spriedumi ir sistemātiski neobjektīvi, lēmumiem jābūt eksternalizētiem.

Šī eksternalizācija nenozīmē vadības vai atbildības aizstāšanu. Tā nozīmē ārpakalpojumu izmantošanu tiem kognitīvajiem uzdevumiem, kuriem cilvēka smadzenes nav paredzētas: eksponenciāli pieaugošu lēmumu telpu vienlaicīga novērtēšana.

StratePlan ir tieši šāda veida eksternalizācija. Tā nav vadības aizvietošana, bet gan kognitīvs atvieglojums eksponenciālas sarežģītības apstākļos. Sistēma nepieņem lēmumus, bet aprēķina lēmumu telpu, ko cilvēks nevar ne intuitīvi, ne diskursīvi pārraudzīt.

Tas padara StratePlan par Kahnemana teorijā aprakstītā praktisku realizāciju.

2. Zinātniskais tilts: No heiristikas un aizspriedumiem līdz portfeļa optimizācijai

2.1 No kognitīvām heiristikām līdz sistemātiskai nepareizai sadalei

Kahnemana pētījumi pierāda, ka cilvēkiem neizbēgami ir jāsamazina sarežģītība. Šī reducēšana notiek, izmantojot heiristiku, kas ir noderīga vienkāršās situācijās, bet sarežģītās sistēmās sistemātiski rada nepareizus lēmumus.

Portfeļa lēmumi atbilst tieši tiem nosacījumiem, kuros heiristika ir neveiksmīga:

• liels vienlaicīgu iespēju skaits
• ierobežoti finanšu un cilvēkresursi
• liela nenoteiktība par turpmāko attīstību
• laika trūkums
• politiskie un organizatoriskie ietekmējošie faktori

No zinātniskā viedokļa raugoties, ir skaidrs, ka portfeļa lēmumi nav vērtēšanas problēma, bet gan optimizācijas problēma.

2.2 Perspektīvas teorija un ieguldījumu lēmumi

Perspektīvas teorija rāda, ka lēmumi riska apstākļos netiek pieņemti simetriski. Zaudējumi psiholoģiski tiek vērtēti smagāk nekā ieguvumi, racionāla lietderības maksimizācija nenotiek.

Piemērojot to portfeļa pārvaldībai, rodas tipiski modeļi:

• priekšroka tiek dota drošiem, bet neefektīviem projektiem
• tiek pārvērtēta risku samazinoša konsolidācija
• netiek ņemtas vērā sistēmiski vērtīgas projektu kombinācijas

StratePlan pilnībā novērš šos efektus, matemātiski apkopojot ieguvumus, sistēmiski novērtējot zaudējumus un ieguvumus un izslēdzot subjektīvo riska uztveri no lēmumu pieņemšanas procesa.

2.3 Koncentrācijas ilūzija un kombinatoriskā aklība

Fokusēšanās ilūzija izskaidro, kāpēc portfeļa lēmumi parasti ir neveiksmīgi: lēmumu pieņēmēji koncentrējas uz projektu, ko viņi pašlaik aplūko.

Trūkst vienlaicīgas visu projektu kombināciju izskatīšanas, mijiedarbības novērtēšanas un alternatīvo izmaksu redzamības.

StratePlan atrisina šo problēmu, aprēķinot projektu kombinācijas, nevis izvērtējot projektus. Tas nevis apkaro fokusēšanās ilūziju, bet gan algoritmiski to novērš.

2.4 No ierobežotas racionalitātes uz algoritmisko racionalitāti

Herberts Saimons (Herbert Simon) ierobežoto racionalitāti raksturoja kā cilvēka lēmumu pieņemšanas spēju kognitīvo robežu. Kahnemans parādīja, kā šī robeža noved pie sistemātiskām kļūdām.

Loģiskais secinājums ir šāds: ja cilvēka racionalitāte ir ierobežota, racionalitāte ir jānodod ārpakalpojumu sniedzējiem.

StratePlan atspoguļo šo ārējo racionalitāti, izmantojot kombinatorisko optimizāciju, skaidru ierobežojumu modelēšanu un laika un sistēmisko analīzi.

2.5 Pārliecinoši zinātniski secinājumi

Kahnemana lēmumu pētījumu un modernās sistēmu teorijas apvienojums rada skaidru, loģisku ķēdi:

• Cilvēki pieņem sistemātiski neobjektīvus lēmumus
• Izkropļojumi palielinās, pieaugot sarežģītībai
• Portfeļa lēmumi ir ļoti sarežģīti
• tradicionālie rīki samazina sarežģītību, nevis risina to

Secinājums ir skaidrs: algoritmiska lēmumu pieņemšanas inteliģence ir absolūti nepieciešama.

Tas nav tehnoloģisks jaunums, bet gan zinātniski nepieciešamas mūsdienu lēmumu pētniecības sekas.

Nobeiguma piezīmes - Dr. Igor Kadoshchuk

Jautājums par to, kas lemj par to, kas tiek finansēts, vairs nav organizatorisku detaļu jautājums. Tas ir centrālais mūsdienu organizāciju sistēmas jautājums. Jo, pieaugot sarežģītībai, mainās ne tikai tirgi, tehnoloģijas un uzņēmējdarbības modeļi - mainās arī pašu lēmumu būtība.

Tam ir skaidri zinātniski pierādījumi: Tiklīdz lēmumi ietver vairākus projektus, ierobežotus resursus, atkarības un termiņus, tā vairs nav lineāra novērtēšanas problēma. Rodas kombinatoriska lēmumu telpa, kuras lielums neizbēgami pārslogo cilvēka intuīciju.

Šajā sistēmā projektu vadītāji strādā īstenošanas līmenī. Portfeļa vadītāji strādā atlases līmenī. Taču pat ar šādu nodalīšanu nepietiek, ja atlases lēmumi joprojām tiek pieņemti, pamatojoties uz vienkāršotiem modeļiem, atsevišķiem biznesa gadījumiem vai empīriskām vērtībām. Sarežģītās sistēmās vienkāršošana neveicina labāku lēmumu pieņemšanu, bet gan sistemātisku nepareizu sadalījumu.

Sekas ir skaidras: portfeļa lēmumi ir jāaprēķina. Ne tāpēc, ka cilvēki ir slikti lēmumu pieņēmēji, bet gan tāpēc, ka tie nav bioloģiski veidoti tā, lai droši iekļūtu eksponenciāli augošās lēmumu telpās.

StratePlan radās tieši no šīs atziņas. Kā algoritmisks lēmumu pieņemšanas intelekts tas neaizstāj vadību, atbildību vai stratēģiskos mērķus. Tomēr tas aizvieto minējumus. Tas vizualizē, kuras projektu kombinācijas reālos ierobežojumos faktiski rada vērtību un kuras tikai šķiet ticamas.

Projektu un portfeļu pārvaldības nākotne nav saistīta ar lielāku kontroli, vairāk ziņojumiem vai lielāku koordināciju. Tā ir jauna lēmumu pieņemšanas arhitektūra, kas nevis samazina sarežģītību, bet padara to pārvaldāmu.

Ja šodien vēlaties vadīt, jums ne tikai jāspēj pieņemt lēmumus, bet arī jāspēj tos aprēķināt.

Dr. Igor Kadoshchuk
Matemātiķis un datorzinātnieks
Tehniskais direktors / galvenais algoritmu arhitekts