Als CAPEX en Finance in silo’s zitten, mist de raad van bestuur de basis om beslissingen te nemen

Executive Summary

In veel bedrijven is de informatie voor betere investeringsbeslissingen al aanwezig. Het probleem is niet per se een gebrek aan gegevens. Het probleem is dat die gegevens vaak los van elkaar in verschillende silo’s zitten.

De CAPEX-lijst laat zien welke investeringen er gepland staan. De financiële afdeling heeft kosten-, resultaat- en planningsgegevens. De operationele afdelingen kennen hun markt, hun capaciteiten, verwachte omzetten, marges, risico’s en afhankelijkheden.

Maar pas als deze informatie op projectniveau wordt gebundeld, ontstaat er een solide basis voor de vraag die voor de raad van bestuur en de CFO doorslaggevend is:

Welke combinatie van onze geplande investeringen levert, binnen de beschikbare middelen, het beste totaalresultaat op voor het bedrijf?

Daarvoor hoeven toekomstige waarden niet perfect te zijn. Verwachte inkomsten, uitgaven, winsten of output mogen planwaarden, schattingen of aannames zijn die zijn afgeleid van historische gemiddelden.

Want onzekerheid is geen reden om af te zien van berekeningen. Het is juist een reden om verschillende aannames en scenario’s door te rekenen.

Het probleem is vaak niet een gebrek aan gegevens, maar gegevenssilo’s

In grote organisaties worden investeringsbeslissingen genomen die meerdere afdelingen raken.

Productie plant een nieuwe machine. Operations beoordeelt de capaciteit. Verkoop en de business units kennen de verwachte marktontwikkeling. Finance kijkt naar het investeringsvolume, de cashflow en de invloed op het resultaat. Risk beoordeelt de onzekerheden. Het management bepaalt de strategische prioriteiten.

Elke afdeling beschikt over een deel van de relevante informatie.

Het probleem begint wanneer deze informatie niet samenkomt in één gezamenlijke besluitvormingsstructuur.

Er is dan wel een CAPEX-lijst, maar de economische gevolgen van afzonderlijke projecten zijn daar niet direct aan gekoppeld. Financiële en planningsgegevens staan in andere systemen, spreadsheets of verantwoordelijkheidsgebieden. Afhankelijkheden tussen investeringen worden mogelijk weer ergens anders vastgelegd.

De gegevens zijn er wel – maar bij de beslissing zie je niet het totaalplaatje.

Degene die verantwoordelijk is voor de markt, weet vaak ook wat de beste planningsaanname is

Een belangrijk punt wordt vaak onderschat in de discussie over gegevenskwaliteit.

De opsteller of verantwoordelijke voor de financiële en toekomstplanning kent zijn vakgebied, zijn markt en de economische verbanden meestal het beste.

Hij kan inschatten:

Hoe zou de afzet zich kunnen ontwikkelen? Welke inkomsten zijn realistisch? Welke extra kosten komen erbij kijken? Welke marges kun je verwachten? Welke capaciteit is er nodig? Welke investering beïnvloedt welke andere investering?

Natuurlijk weet niemand precies wat de toekomst brengt.

Maar dat hoeft ook niet.

Voor een investeringsbeslissing kun je verwachte inkomsten, uitgaven en winst bijvoorbeeld afleiden uit actuele prognoses, businessplannen, ervaringen uit het verleden of gemiddelden van de afgelopen jaren.

Het belangrijkste is dat er in eerste instantie een aanname is die je kunt begrijpen.

Een schatting is niet hetzelfde als helemaal geen informatie

Bij bedrijfsplanning wordt vaak geprobeerd om een schijnbaar perfecte gegevensbasis te creëren voordat er berekeningen worden gemaakt of beslissingen worden genomen.

Bij beslissingen over de toekomst kan die perfecte gegevensbasis echter per definitie niet bestaan.

Niemand weet precies wat de omzet van een nieuw product over drie jaar zal zijn. Niemand kent alle energieprijzen, marktveranderingen of kostenontwikkelingen van de toekomst.

Toch moet de raad van bestuur vandaag beslissen over investeringen.

Daarom zou de vraag niet moeten zijn:

„Is deze waarde gegarandeerd juist?“

Maar:

„Welke aanname vinden we vandaag aannemelijk – en hoe verandert onze beslissing als die aanname anders uitpakt?“

Precies hier verandert planning in echte Decision Intelligence.

De raad van bestuur moet de economische gevolgen van zijn CAPEX-beslissing kennen

Als een raad van bestuur bijvoorbeeld beslist over een investering van 20 miljoen euro, moet niet alleen bekend zijn wat de investering kost.

Het moet ook duidelijk zijn welk economisch effect aan deze investering verbonden is.

Bijvoorbeeld:

Investering: 20 miljoen euro
Verwachte extra inkomsten: 12 miljoen euro per jaar
Verwachte extra operationele kosten: 5 miljoen euro per jaar
Verwachte winstbijdrage: 7 miljoen euro per
jaar Capaciteitsverhoging: 18 %
Afhankelijkheid: Project B moet ook worden
uitgevoerd Planningshorizon: 5 jaar

Deze cijfers kunnen afkomstig zijn uit gedetailleerde businesscases. Ze kunnen echter ook worden afgeleid uit prognoses of aannemelijke veronderstellingen.

Het is belangrijk dat de economische gevolgen van de investering meespelen in de beslissing.

Van datasilo’s naar een gezamenlijke besluitvormingsstructuur

Daarvoor hoef je niet per se een compleet nieuw datalandschap op te zetten.

De eerste stap kan verrassend eenvoudig zijn.

Een project-ID vormt de gemeenschappelijke sleutel.

Aan dit ID worden de parameters gekoppeld die relevant zijn voor de besluitvorming:

Project-ID + investering + verwachte inkomsten + verwachte uitgaven + resultaatbijdrage + output + periode + beperkingen + afhankelijkheden + succescriteria

Zo worden CAPEX- en financiële gegevens wiskundig met elkaar verbonden.

Uit meerdere, van elkaar gescheiden informatiesilo’s ontstaat één gezamenlijke beslissingsstructuur.

En juist deze structuur kun je vervolgens optimaliseren.

Het gaat niet om het afzonderlijke project

Traditioneel worden investeringen vaak afzonderlijk bekeken:

Is project A rendabel?
Heeft project B een positieve businesscase?
Is project C strategisch noodzakelijk?

Maar zelfs als alle drie de vragen met ja worden beantwoord, is daarmee nog niet duidelijk of A + B + C de beste combinatie voor het bedrijf is.

Bij 100 mogelijke CAPEX-projecten zijn er in theorie al meer dan

.267.650.600.228.229.401.496.703.205.376

mogelijke deelverzamelingen of projectcombinaties.

Precies daarom is klassieke prioritering bij grote portefeuilles niet altijd voldoende.

De cruciale vraag is::

Welke combinatie levert, binnen onze feitelijke beperkingen, het beste totaalresultaat op?

StratePlan koppelt de gegevens aan de beslissing

StratePlan komt hier in beeld.

De bestaande CAPEX-, financiële en planningsgegevens worden omgezet in een gezamenlijke wiskundige beslissingsstructuur.

Vervolgens kan de portefeuille combinatorisch worden geoptimaliseerd binnen vastgestelde streefwaarden en beperkingen.

Het gaat er daarbij niet om de beslissing uit handen van het management te nemen.

Het gaat erom het management op een transparante manier te laten zien welke gevolgen verschillende beslissingen en aannames hebben voor de totale portefeuille.

Dat wordt vooral relevant als de randvoorwaarden veranderen.

Wat gebeurt er als het CAPEX-budget met 15 % daalt?
Wat gebeurt er als de verwachte omzet van een markt met 20 % daalt?
Wat gebeurt er als de grondstof- of energiekosten stijgen?
Wat gebeurt er als een productiefaciliteit pas twaalf maanden later beschikbaar is?
Wat gebeurt er als er prioriteit moet worden gegeven aan een hogere output in plaats van een maximale ROI?

Voorspellen wordt live simuleren in de directiekamer

Precies hier verandert ook de rol van de directievergadering.

In plaats van een vraag vanuit de raad terug te sturen naar Finance, vervolgens opnieuw te laten berekenen en dagen later weer een presentatie te krijgen, kun je vastgestelde parameters direct tijdens de vergadering aanpassen.

StratePlan berekent de portefeuille vervolgens opnieuw.

Nieuwe aanname. Nieuwe berekening. Nieuwe optimale combinatie.

Hierdoor worden prognoses, scenarioanalyses, portefeuilleoptimalisatie en managementbeslissingen veel nauwer met elkaar verbonden.

De raad van bestuur krijgt niet alleen een kant-en-klaar basisscenario te zien, maar kan ook alternatieve toekomstscenario’s met elkaar vergelijken.

Onzekerheid wordt zo zelf een beslissingsparameter

Een schatting van 100 miljoen euro aan verwachte inkomsten hoeft niet als een onveranderlijke waarheid te worden beschouwd.

Je kunt bijvoorbeeld rekenen:

Basisscenario: 100 miljoen euro
Conservatief scenario: 80 miljoen euro
Negatief scenario: 65 miljoen euro
Positief scenario: 120 miljoen euro

Dan kom je tot een veel belangrijker inzicht:

Blijft dezelfde investeringscombinatie ook onder gewijzigde aannames optimaal?

Zo ja, dan wijst dat op een robuuste beslissing.

Zo niet, dan ziet de raad van bestuur meteen aan welke parameter de beslissing kantelt.

Dat is veel waardevoller dan proberen een onzekere toekomst weer te geven met één enkel, schijnbaar exact getal.

De gegevens hoeven niet perfect te zijn. Ze moeten wel bruikbaar zijn voor besluitvorming.

Bedrijven beschikken tegenwoordig over enorme hoeveelheden gegevens. Toch komen belangrijke investeringsbeslissingen vaak nog voort uit losstaande CAPEX-lijsten, financiële modellen, businesscases en presentaties.

De volgende stap in de ontwikkeling is daarom niet per se het genereren van nog meer data.

Het gaat erom de informatie die er al is op projectniveau met elkaar te verbinden en wiskundig bruikbaar te maken voor besluitvorming.

De vakafdeling kent zijn markt.

Finance kent de cijfers.

Het management kent de strategie.

StratePlan verbindt deze informatie tot een berekenbare beslissingsruimte.

Dezelfde projecten. Andere aannames. Andere combinaties. Betere beslissingen.

Doorbreek de silo’s. Verbind de cijfers. Bereken het optimum.