Почему инвестиционные решения не приносят результата? 7 типичных ошибок при распределении капитала
Компании тратят огромное количество времени на принятие инвестиционных решений.
Подготавливаются бизнес-планы. Проводится оценка проектов. Рассчитываются ROI и NPV. Функциональные подразделения дают свои рекомендации. Финансовый отдел проверяет цифры. Руководство и правление обсуждают приоритеты.
И тем не менее один решающий вопрос часто остаётся без ответа:
действительно ли мы выбрали оптимальное сочетание инвестиций?
Проблема зачастую заключается не в качестве отдельных проектов.
Она заключается в самом процессе принятия решений.
Многие компании оценивают инвестиции по отдельности, хотя распределение капитала — это проблема портфеля.
Это может привести к тому, что даже правильные отдельные решения в совокупности не дадут наилучшего возможного общего результата.
Вот семь типичных причин, по которым инвестиционные решения могут оказаться неоптимальными, несмотря на наличие качественных данных и опыт лиц, принимающих решения.
Содержание
- 1. Проекты оцениваются по отдельности, а не в рамках портфеля
- 2. Приоритезацию путают с оптимизацией
- 3. Бюджет распределяется, а не оптимизируется
- 4. Инвестиционные решения принимаются в изолированных подразделениях
- 5. Количество возможных комбинаций недооценивается
- 6. Решения основываются на статических сценариях
- 7. Новые вопросы, возникающие на заседаниях правления, приводят к новым раундам анализа
- Как Decision Intelligence меняет процесс принятия решений
1. Проекты оцениваются по отдельности, а не в рамках портфеля
Большинство инвестиционных проектов сначала рассматриваются по отдельности.
Каков объем инвестиций?
Какой экономический эффект мы ожидаем?
Каковы показатели ROI или NPV?
Насколько проект важен с точки зрения стратегии?
Эта информация важна.
Однако она ещё не даёт ответа на сам вопрос о портфеле.
Ведь компания решает не только то, является ли проект А экономически целесообразным.
Оно должно решить, представляет ли проект A в сочетании с проектами B, C и D более эффективное использование имеющегося капитала, чем, например, комбинация проектов B, E, F и G.
Хороший проект не обязательно является частью оптимального портфеля.
2. Приоритезацию путают с оптимизацией
Многие компании составляют рейтинги своих инвестиционных проектов.
Проект А получает приоритет 1.
Проект B — приоритет 2.
Проект C — приоритет 3.
Затем проекты отбираются до тех пор, пока не будет исчерпан инвестиционный бюджет.
Это кажется логичным.
Однако с математической точки зрения это иная задача, чем оптимизация портфеля.
Рейтинг оценивает проекты поочередно.
Оптимизация, напротив, рассматривает комбинацию проектов.
Несколько проектов с более низкими индивидуальными приоритетами могут в совокупности принести больший экономический эффект, чем отдельный проект с высоким приоритетом и соответствующими высокими капиталозатратами.
Приоритезация отвечает на вопрос: что стоит на первом месте?
Оптимизация отвечает на вопрос: какая комбинация лучше всего соответствует нашей цели в рамках заданных условий?
3. Бюджет распределяется, а не оптимизируется
Еще один типичный эффект возникает из-за того, как распределяются инвестиционные бюджеты.
Бизнес-направления, заводы или отделы получают бюджеты, а затем сами определяют приоритетность своих проектов.
Это позволяет принимать решения, целесообразные на локальном уровне.
Однако это не означает автоматически, что распределение капитала на уровне компании также является оптимальным.
Ключевой вопрос звучит так:
Как выглядел бы инвестиционный портфель, если бы весь доступный капитал рассматривался с учётом всех допустимых проектов?
Таким образом, меняется точка зрения.
Распределение бюджета превращается в распределение капитала.
А распределение капитала превращается в математически вычисляемую задачу принятия решений.
4. Инвестиционные решения принимаются в изолированных подразделениях
Организационно компании разделены на подразделения, регионы, заводы, функции и сферы ответственности.
Это необходимо с операционной точки зрения.
Однако при принятии инвестиционных решений такая структура может привести к тому, что проекты сначала оптимизируются внутри отдельных «силосов».
Производство рассматривает производственные проекты.
ИТ рассматривает проекты по цифровизации.
Предприятия рассматривают свои инвестиции.
Финансовый отдел затем консолидирует результаты.
Однако стратегический вопрос лежит на уровне выше:
Какая комбинация всех доступных инвестиционных возможностей даст наибольший эффект для компании в целом?
Поэтому принятие решения об инвестициях в масштабах всей компании требует создания единого уровня принятия решений, выходящего за рамки отдельных подразделений.
5. Количество возможных комбинаций недооценивается
С увеличением количества проектов инвестиционные решения очень быстро становятся сложными.
При N проектах теоретически существует до:
2^N возможных комбинаций проектов.
При 20 проектах это уже более миллиона комбинаций.
При 50 проектах — более одного биллиарда.
К этому добавляются бюджетные ограничения, ресурсы, взаимозависимости, сроки, стратегические задачи и другие условия.
Люди превосходно справляются с задачей использования опыта, определения стратегических целей и оценки рамочных условий.
Систематический расчет пространства решений, растущего в геометрической прогрессии, напротив, представляет собой математическую задачу.
Поэтому проблема заключается не в недостатке управленческого опыта. Проблема заключается в масштабах пространства решений.
6. Решения основываются на статических сценариях
Решение об инвестировании всегда основано на допущениях.
Бюджет.
Затраты (расходы).
Ожидаемый экономический вклад (доходы).
Ресурсы.
Время.
Взаимозависимости.
Однако эти допущения меняются.
100 миллионов евро капитальных затрат превращаются в 90 миллионов евро.
Один проект становится дороже.
Другой задерживается.
Одни инвестиции становятся стратегически необходимыми.
Появляются новые проекты.
В связи с этим меняется и пространство для принятия решений.
Решение по портфелю, которое вчера было целесообразным при определенных условиях, не обязательно останется таким же в изменившихся условиях.
Поэтому современное инвестиционное решение не должно сводиться исключительно к созданию статического плана.
Оно должно позволять пересчитывать измененные допущения.
7. Новые вопросы в зале заседаний совета директоров приводят к новым раундам анализа
Этот момент становится особенно заметным, когда инвестиционное решение обсуждается на уровне руководства или правления.
Анализ подготовлен.
Портфель представлен.
Затем один из лиц, принимающих решение, задает новый вопрос:
«Что произойдет, если мы инвестируем на 10 процентов меньше?»
Или:
«Какой дополнительный эффект мы получим, вложив ещё 10 миллионов евро?»
Или:
«Что изменится, если этот проект необходимо реализовать в обязательном порядке?»
Если последствия невозможно рассчитать сразу, начинается новый цикл анализа.
Отдел финансов или контроллинга корректирует исходные допущения.
Портфель пересчитывается заново.
Результаты согласовываются.
Подготавливается новая презентация.
И решение откладывается или принимается на основе имеющейся информации.
Именно здесь симуляция Live Boardroom может изменить этот процесс.
Как «Decision Intelligence» меняет процесс принятия решений
«Decision Intelligence» объединяет управленческое решение и математический расчёт.
Руководство определяет цели, допущения и ограничения.
Технология рассчитывает возможные варианты решений, вытекающие из них.
Поэтому с помощью StratePlan инвестиционные проекты можно не только оценивать по отдельности, но и рассматривать в рамках портфеля.
Инвестиции, экономическая выгода, бюджеты, ресурсы, взаимозависимости и другие условия формируют единое математическое пространство принятия решений.
Если какое-либо допущение изменяется, портфель можно пересчитать с учетом новых условий.
В результате меняется роль технологии.
Отчетность показывает, что есть.
Моделирование показывает, что произойдет.
Оптимизация рассчитывает, какая допустимая комбинация наилучшим образом соответствует заданной цели.
При этом цель не состоит в том, чтобы передать управленческие решения алгоритму.
Наоборот.
Руководство сохраняет за собой право принятия решений.
Но у него появляется возможность математически сравнить последствия различных вариантов.
Из:
Обсудить → проанализировать → вновь обсудить
превращается в:
Вопрос → расчёт → сравнение → решение.
И именно в этом для нас заключается следующий этап развития инвестиционных решений.
Те же проекты. Разные комбинации. Лучшие результаты.
Интеллектуальное принятие решений для всех.
Не верьте нам. Просчитайте сами.
