Proč investiční rozhodnutí nefungují? 7 typických chyb při alokaci kapitálu

Podniky věnují obrovské množství času svým investičním rozhodnutím.

Vytvářejí se obchodní analýzy. Projekty se hodnotí. Vypočítává se návratnost investic (ROI) a čistá současná hodnota (NPV). Odborná oddělení vydávají doporučení. Finanční oddělení prověřuje čísla. Vedení a představenstvo diskutují o prioritách.

A přesto často zůstává jedna zásadní otázka bez odpovědi:

Vybrali jsme opravdu nejlepší kombinaci našich investic?

Problém často nespočívá v kvalitě jednotlivých projektů.

Je v rozhodovacím procesu.

Mnoho společností hodnotí investice jednotlivě, ačkoli alokace kapitálu je otázkou celého portfolia.

To může vést k tomu, že dobré jednotlivé rozhodnutí ve své kombinaci nepřinesou nejlepší možný celkový výsledek.

Zde je sedm typických důvodů, proč investiční rozhodnutí nemusí být optimální i přes kvalitní data a zkušené rozhodovatele.

Obsah

• 1. Projekty se posuzují jednotlivě, nikoli jako portfolio
• 2. Prioritizace se zaměňuje s optimalizací
• 3. Rozpočet se rozděluje, místo aby se optimalizoval
• 4. Investiční rozhodnutí vznikají v izolovaných útvarech
• 5. Počet možných kombinací se podceňuje
• 6. Rozhodnutí vycházejí ze statických scénářů
• 7. Nové otázky v představenstvu vedou k novým kolům analýz
• Jak Decision Intelligence mění rozhodovací proces

1. Projekty se hodnotí jednotlivě, nikoli jako portfolio

Většina investičních projektů je zpočátku posuzována jednotlivě.

Jak vysoká je investice?

Jaký ekonomický přínos očekáváme?

Jak vysoká je návratnost investic (ROI) nebo čistá současná hodnota (NPV)?

Jak strategicky relevantní je daný projekt?

Tyto informace jsou důležité.

Ještě však neodpovídají na samotnou otázku týkající se portfolia.

Podnik totiž nakonec nerozhoduje pouze o tom, zda je projekt A ekonomicky smysluplný.

Musí se rozhodnout, zda projekt A společně s projekty B, C a D představuje lepší využití dostupného kapitálu než například kombinace projektů B, E, F a G.

Dobrý projekt není automaticky součástí nejlepšího portfolia.

2. Prioritizace se zaměňuje s optimalizací

Mnoho společností sestavuje žebříčky svých investičních projektů.

Projekt A dostane prioritu 1.

Projekt B má prioritu 2.

Projekt C má prioritu 3.

Následně se projekty vybírají tak dlouho, dokud není vyčerpán investiční rozpočet.

To se zdá logické.

Z matematického hlediska se však jedná o jiný problém než optimalizace portfolia.

Žebříček hodnotí projekty jeden po druhém.

Optimalizace naproti tomu zohledňuje kombinaci projektů.

Několik projektů s nižšími individuálními prioritami může společně přinést vyšší ekonomický přínos než jeden projekt s vysokou prioritou a odpovídajícími vysokými kapitálovými nároky.

Prioritizace odpovídá na otázku: Co má přednost?

Optimalizace odpovídá na otázku: Která kombinace nejlépe splňuje náš cíl za daných podmínek?

3. Rozpočet se rozděluje, místo aby se optimalizoval

Další typický jev vyplývá ze způsobu, jakým se rozdělují investiční rozpočty.

Obchodní divize, závody nebo oddělení dostávají rozpočty a následně stanovují priority svých projektů.

To může vést k rozhodnutím, která dávají smysl na lokální úrovni.

To však automaticky neznamená, že alokace kapitálu na úrovni podniku je rovněž optimální.

Rozhodující otázka zní:

Jak by vypadalo investiční portfolio, kdyby se zohlednil veškerý dostupný kapitál napříč všemi přípustnými projekty?

Tím se mění úhel pohledu.

Z rozdělování rozpočtu se stává alokace kapitálu.

A z alokace kapitálu se stává matematicky vypočitatelný rozhodovací problém.

4. Investiční rozhodnutí vznikají v izolovaných útvarech

Podniky jsou organizačně rozčleněny na oblasti, regiony, závody, funkce a oblasti odpovědnosti.

To je z provozního hlediska nezbytné.

Pro investiční rozhodnutí však může tato struktura vést k tomu, že projekty jsou nejprve optimalizovány v rámci jednotlivých izolovaných útvarů.

Výroba se zabývá výrobními projekty.

IT se zabývá projekty digitalizace.

Jednotlivé pobočky se zabývají svými investicemi.

Finanční oddělení následně konsoliduje výsledky.

Strategická otázka však leží o úroveň výš:

Jaká kombinace všech dostupných investičních příležitostí přinese pro celou společnost největší efekt?

Rozhodnutí o investicích na úrovni celé společnosti proto vyžaduje společnou rozhodovací úroveň nad jednotlivými odděleními.

5. Počet možných kombinací je podceňován

S rostoucím počtem projektů se investiční rozhodnutí velmi rychle stávají komplexními.

Při N projektech existuje teoreticky až:

2^N možných kombinací projektů.

Při 20 projektech je to již více než milion kombinací.

Při 50 projektech je to více než jeden bilión.

K tomu se přidávají rozpočtová omezení, zdroje, závislosti, časové rámce, strategické pokyny a další podmínky.

Lidé vynikají v tom, že dokážou zúročit své zkušenosti, definovat strategické cíle a posoudit rámcové podmínky.

Systematické propočítání exponenciálně rostoucího rozhodovacího prostoru je naproti tomu matematický úkol.

Problémem tedy není nedostatek manažerských zkušeností. Problémem je velikost rozhodovacího prostoru.

6. Rozhodnutí vycházejí ze statických scénářů

Investiční rozhodnutí se vždy zakládá na předpokladech.

Rozpočet.

Náklady (výdaje).

Očekávaný ekonomický přínos (příjmy).

Zdroje.

Čas.

Závislosti.

Tyto předpoklady se však mění.

Ze 100 milionů eur CAPEX se stane 90 milionů eur.

Jeden projekt se prodraží.

Jiný se zpožďuje.

Jedna investice se stává strategicky nezbytnou.

Přibývají nové projekty.

Tím se mění i prostor pro rozhodování.

Rozhodnutí o portfoliu, které bylo včera za určitých podmínek smysluplné, nemusí za změněných podmínek zůstat stejné.

Proto by moderní investiční rozhodnutí nemělo vést pouze ke vzniku statického plánu.

Mělo by umožnit nové propočty na základě změněných předpokladů.

7. Nové otázky v zasedací místnosti vedou k novým kolům analýzy

Tento bod je obzvláště patrný, když se o investičním rozhodnutí diskutuje na úrovni vedení nebo představenstva.

Analýza byla připravena.

Portfolio je představeno.

Poté jeden z rozhodujících členů položí novou otázku:

„Co se stane, když investujeme o 10 procent méně?“

Nebo:

„Jaký dodatečný efekt získáme za dalších 10 milionů eur?“

Nebo:

„Co se změní, pokud bude nutné tento projekt bezpodmínečně realizovat?“

Pokud nelze dopad okamžitě vypočítat, začíná nové kolo analýzy.

Finanční oddělení nebo controlling upraví předpoklady.

Portfolio se znovu propočítá.

Výsledky se sladí.

Vznikne nová prezentace.

A rozhodnutí se odloží nebo se přijme na základě dostupných informací.

Právě v tomto bodě může simulace Live Boardroom tento proces změnit.

Jak Decision Intelligence mění rozhodovací proces

Decision Intelligence propojuje manažerská rozhodnutí s matematickými výpočty.

Vedení definuje cíle, předpoklady a omezení.

Technologie vypočítá z nich vyplývající možnosti rozhodnutí.

Díky StratePlanu lze proto investiční projekty nejen hodnotit jednotlivě, ale také je posuzovat jako portfolio.

Investice, ekonomický přínos, rozpočty, zdroje, závislosti a další podmínky tvoří společný matematický rozhodovací prostor.

Změní-li se některý předpoklad, lze portfolio za nových podmínek znovu vypočítat.

Tím se mění role technologie.

Reporting ukazuje, jaká je současná situace.

Simulace ukazuje, co se stane.

Optimalizace vypočítá, která přípustná kombinace nejlépe splňuje definovaný cíl.

Cílem přitom není přenechat manažerská rozhodnutí algoritmu.

Je tomu právě naopak.

Vedení si zachovává rozhodovací pravomoc.

Získává však možnost matematicky porovnat důsledky různých možností.

Z:

Diskutovat → analyzovat → znovu diskutovat

se stává:

Otázka → výpočet → srovnání → rozhodnutí.

A právě v tom pro nás spočívá další stupeň vývoje investičních rozhodnutí.

Stejné projekty. Různé kombinace. Lepší výsledky.

Rozhodovací inteligence pro všechny.

Nevěřte nám. Spočítejte si to sami.