Quelles données sont nécessaires pour optimiser les dépenses d'investissement (CAPEX) ? La configuration de StratePlan expliquée simplement
Une question fréquemment posée avant de mettre en œuvre la Decision Intelligence est la suivante :
« Nos données sont-elles réellement prêtes pour une optimisation mathématique des dépenses d’investissement ? »
La réponse est souvent plus simple qu’on ne le pense.
Pour se lancer avec StratePlan, une entreprise n’a besoin ni d’un nouveau système ERP, ni d’un projet de collecte de données s’étalant sur plusieurs années.
Dans le cas le plus simple, trois informations suffisent dans un premier temps :
ID du projet → Investissement (dépenses) → Rendement / Bénéfice attendu (recettes)
À partir de là, le modèle décisionnel peut être développé étape par étape.
L'essentiel n'est pas de collecter le plus de données possible.
L’essentiel est de relier entre elles les données pertinentes pour la décision d’investissement.
Table des matières
- 1. L'ensemble de données minimal
- 2. L’identifiant de projet (Project ID) comme lien
- 3. Fusionner les silos de données existants
- 4. Quelles données supplémentaires peuvent être prises en compte ?
- 5. Dépendances et contraintes
- 6. Définir les critères de réussite
- 7. La configuration de StratePlan en cinq étapes
- Pourquoi il faut délibérément opter pour une approche allégée au départ
1. L'ensemble de données minimal
Pour une première optimisation, la structure des données n’a pas besoin d’être complexe.
Dans le modèle le plus simple, StratePlan a d’abord besoin, pour chaque projet d’investissement, des éléments suivants :
ID du projet - Dépenses - Bénéfices
Par exemple :
Projet 4711 – Investissement / Dépenses : 10 millions d’euros – Contribution économique attendue (recettes) : 15 millions d’euros
Cela soulève d’emblée une question mathématique fondamentale :
Quelle combinaison des projets existants génère le ROI / bénéfice défini le plus élevé dans les limites du budget disponible ?
C'est le point de départ.
Les données supplémentaires ne seront ajoutées que lorsqu’elles seront pertinentes pour la décision concrète.
2. L’identifiant de projet (Project ID) comme lien
Dans la pratique, les informations pertinentes sont souvent déjà disponibles au sein de l’entreprise.
Le problème :
elles sont dispersées dans différents systèmes et silos organisationnels.
La liste des dépenses d'investissement (CAPEX) contient par exemple le projet et le montant de l'investissement.
Le service financier dispose des contributions au résultat, des flux de trésorerie ou de la VAN.
Le service Opérations connaît les besoins en ressources et les dépendances techniques.
Les unités opérationnelles disposent d’hypothèses relatives au marché, au chiffre d’affaires ou aux capacités.
La direction définit les orientations stratégiques.
Ces informations ne doivent pas nécessairement être transférées vers un tout nouveau système.
Il faut d’abord établir une connexion commune.
Cette interface, c’est l’identifiant de projet (Project ID).
3. Fusionner les silos de données existants
Le modèle de données de base peut donc être représenté très simplement :
CAPEX / PPM + Finance / Contrôle de gestion + Ventes / Unité opérationnelle + Opérations + Stratégie / Direction → Identifiant de projet → StratePlan
Les structures existantes (ERP, Finance, PPM, Excel ou bases de données) peuvent être conservées.
StratePlan intervient au niveau décisionnel.
L’essentiel est que les informations pertinentes pour un projet puissent être reliées entre elles via un identifiant unique.
Les données d’entreprise dispersées se transforment ainsi en un espace décisionnel commun.
Les données ne doivent pas nécessairement être générées au même endroit. Elles doivent simplement pouvoir être attribuées sans ambiguïté au même projet.
4. Quelles données supplémentaires peuvent être prises en compte ?
À partir de l’ensemble de données minimal, le modèle peut être étendu en fonction de la situation réelle de l’entreprise.
Il peut s’agir, par exemple, des éléments suivants :
les coûts
Bénéfice
Flux de trésorerie
VAN
Chiffre d'affaires
Production
Durées
Besoins en ressources
Capacités
Sites
Secteurs d'activité
Catégories de projets
Toutes les entreprises n'ont pas nécessairement besoin de toutes ces informations.
Et toutes les décisions d'investissement ne nécessitent pas la même structure de données.
C’est pourquoi la préparation des données doit partir de la question décisive.
Quelles informations influencent réellement la décision ?
Seules ces données doivent être intégrées dans le modèle correspondant.
5. Dépendances et contraintes
Dans les portefeuilles d’investissement réels, les projets peuvent rarement être considérés comme totalement indépendants les uns des autres.
C'est pourquoi il est possible de définir des dépendances et des contraintes supplémentaires.
Par exemple :
le projet B ne peut être mis en œuvre que si le projet A est mis en œuvre.
Les projets C et D s'excluent mutuellement.
Le projet E doit impérativement être mis en œuvre.
Pour un site donné, le budget disponible est limité.
Une ressource donnée n'est disponible qu'en quantité limitée.
Un secteur d'activité doit être pris en compte avec un volume minimum défini.
Ces conditions reflètent mathématiquement la réalité de l’entreprise.
StratePlan ne se contente donc pas de rechercher le rendement théoriquement le plus élevé.
Il recherche la meilleure combinaison de projets admissible dans le cadre des conditions définies.
6. Définir les critères de réussite (secteur public)
Avant de procéder à l'optimisation, il faut déterminer clairement ce que signifie « mieux » pour la décision concrète.
L’entreprise définit donc les critères de réussite pertinents.
Selon le cas d’utilisation, il peut s’agir, par exemple, de :
la maximisation de la contribution économique
Maximisation de la VAN
la maximisation des flux de trésorerie
Maximisation de la production
Optimisation des indicateurs stratégiques
La technologie ne décide pas d'elle-même de ce qui est important pour l'entreprise.
C'est la direction qui définit l'objectif. StratePlan calcule les combinaisons de projets dans le cadre des conditions données.
La décision stratégique revient ainsi à la direction.
7. La configuration de StratePlan en cinq étapes
La configuration de base peut ainsi se résumer en cinq étapes :
Étape 1 : identifier les projets
Quels projets d'investissement doivent faire partie de la décision ?
Étape 2 : harmoniser les identifiants de projet
Chaque projet se voit attribuer un identifiant unique permettant de relier des informations provenant de différentes sources de données.
Étape 3 : Affecter les investissements (dépenses) et les recettes (activité ou avantages (secteur public))
Pour chaque projet, on enregistre au moins l’investissement ou l’avantage économique attendu, respectivement l’avantage défini (de 0,00 à 0,99 ou de 1 à 15).
Étape 4 : Ajouter les contraintes et les dépendances pertinentes
Le budget, les ressources, les dépendances et d’autres conditions réelles sont définis.
Étape 5 : Définir les critères de réussite
La direction définit l’indicateur-cible à optimiser.
La structure de données de base pour le calcul est ainsi établie.
Pourquoi il faut délibérément adopter une approche allégée au départ
La « Decision Intelligence » ne devrait pas commencer par la question suivante :
« Comment intégrer toutes les données de l’entreprise dans un nouveau système ? »
Mais plutôt par :
« De quelles données avons-nous besoin pour mieux calculer cette décision concrète ? »
C’est une différence fondamentale.
Une entreprise n’a pas besoin de transformer d’abord l’ensemble de son environnement de données pour se lancer dans l’optimisation mathématique.
Elle peut commencer par une décision clairement définie et un ensemble de données restreint.
Identifiant du projet → Investissement → Rendement / Bénéfice attendu
Ensuite, seules les données, les dépendances et les contraintes nécessaires à la prise de décision réelle sont ajoutées.
C’est ainsi que, pas à pas, un espace décisionnel mathématiquement calculable émerge à partir des données existantes de l’entreprise.
Et c’est précisément pour cette raison que le passage à la Decision Intelligence peut être nettement plus simple que ne le pensent initialement de nombreuses entreprises.
Commencez par la décision. Pas par le système.
L’intelligence décisionnelle pour tous.
Ne nous croyez pas sur parole. Calculez-le vous-même.
Business : les données de base pour l'optimum global
Les données de départ pour StratePlan peuvent être très succinctes. Pour une optimisation de base du portefeuille, StratePlan n'a besoin dans un premier temps que de trois informations essentielles par projet :
ID du projet → Dépenses → Recettes
C’est à partir de ces données de base que se construit l’espace de décision mathématique.
Avec N projets, il existe théoriquement jusqu’à 2^N combinaisons possibles. Avec seulement 20 projets, cela représente déjà plus d’un million de combinaisons possibles.
StratePlan ne se contente donc pas d’examiner des projets individuels ou une liste de priorités classique, mais analyse les combinaisons de projets possibles dans le cadre du budget alloué et des conditions définies.
La question centrale est la suivante :
Quelle combinaison des projets disponibles permet d’atteindre l’optimum global dans les conditions définies ?
La simple structure de base composée de l’identifiant du projet, des dépenses et des recettes peut déjà suffire pour comparer mathématiquement différentes compositions de portefeuille.
Des informations supplémentaires telles que les ressources, les dépendances entre projets, les durées, les objectifs stratégiques ou d’autres contraintes peuvent ensuite être ajoutées si elles sont pertinentes pour la décision d’investissement réelle.
L’initiation à l’optimisation mathématique des dépenses d’investissement (CAPEX) ne commence donc pas nécessairement par un projet de données complexe, mais par une structure de base claire :
Identifiant du projet. Dépenses. Recettes.
À partir d’un petit nombre de données pertinentes pour la prise de décision, on obtient un espace de décision mathématiquement calculable. StratePlan explore cet espace de décision afin de déterminer, dans les conditions définies, la combinaison de projets admissible globalement optimale.
Secteur public : optimiser l'impact plutôt que le profit
Dans le secteur public, l'objectif n'est pas de maximiser les bénéfices, mais d'optimiser l'impact des investissements publics.
Pour cela, StratePlan peut s'appuyer sur des critères d'utilité pondérés (UTC).
La structure des données de base reste volontairement simple :
Identifiant du projet → Investissement → Critères d’utilité / Pondération
La pondération reflète les avantages sociaux, infrastructurels, écologiques ou stratégiques définis d’un projet.
Avec N projets, on obtient théoriquement jusqu’à 2^N combinaisons possibles. StratePlan calcule alors la combinaison optimale admissible en tenant compte du budget disponible.
La question centrale est la suivante :
Quelle combinaison de nos investissements génère l’impact défini le plus élevé avec le budget public disponible ?
La répartition des rôles reste claire :
l'homme définit les critères et les pondérations. StratePlan calcule la combinaison optimale.
D'autres spécifications, telles que les projets obligatoires, la répartition régionale, les ressources ou les dépendances, peuvent être ajoutées en tant que contraintes.
Identifiant du projet. Investissement. Critères d’utilité.
C'est ainsi qu'une simple liste de projets se transforme en un espace de décision mathématiquement calculable pour une allocation des fonds publics axée sur l'impact.
