Ripensare la governance aziendale: come il valore degli stakeholder diventa il più forte motore del valore degli azionisti

1. Dal valore per gli azionisti al valore per gli stakeholder - e di nuovo al migliore valore per gli azionisti

Per molto tempo, la governance aziendale è stata fortemente incentrata sulla prospettiva degli azionisti. Il parametro di riferimento centrale era il valore per gli azionisti: una decisione aumenta il valore dell'azienda? Migliora i rendimenti, gli utili, il flusso di cassa o la capitalizzazione di mercato?

Questo modo di pensare non era sbagliato. Era solo incompleto.

Dopo tutto, le aziende non operano nel vuoto. Sono inserite in catene di approvvigionamento, mercati del lavoro, mercati dei capitali, società, sistemi normativi, confini ecologici e aspettative politiche. Se si ignorano queste dimensioni, si creano rischi che prima o poi ricadono sul valore per gli azionisti.

Il valore per gli azionisti non è quindi un'alternativa morale al valore per gli azionisti. È il suo ulteriore sviluppo.

Un'azienda che perde dipendenti, sottovaluta i rischi della catena di approvvigionamento, non soddisfa i requisiti normativi, perde l'accettazione sociale o non tiene conto dei rischi climatici danneggia anche i suoi azionisti nel lungo periodo. Al contrario, un'azienda che integra in modo intelligente gli interessi degli stakeholder può ottenere flussi di cassa più stabili, minori rischi, una migliore reputazione, migliori condizioni di finanziamento e posizioni competitive più forti.

Il punto chiave è che il valore degli stakeholder non deve essere contrapposto al valore degli azionisti. Se gestito correttamente, il valore per gli stakeholder diventa uno strumento per massimizzare il valore per gli azionisti.

2. Il vero problema della governance: le decisioni non sono pienamente calcolate

La maggior parte delle aziende oggi non ha un problema di conoscenza. Hanno un problema di decisioni.

Hanno dati. Hanno elenchi di progetti. Hanno bilanci, indicatori ESG, modelli di rischio, valutazioni degli investimenti, rapporti di gestione e obiettivi strategici. Tuttavia, una domanda centrale rimane spesso senza risposta:

Quale combinazione di tutti i progetti possibili genera il valore complessivo più alto in presenza di vincoli reali?

È proprio qui che risiede il deficit strutturale di governance di molte organizzazioni.

In pratica, gli investimenti sono spesso valutati in modo isolato. Il progetto A ha un determinato ROI. Il progetto B soddisfa un obiettivo di sostenibilità. Il progetto C riduce il rischio. Il progetto D migliora l'efficienza. I progetti vengono quindi classificati, classificati, discussi e decisi politicamente.

Ma questo approccio non risponde alla domanda cruciale. Non mostra quale combinazione di progetti offra il miglior risultato complessivo.

Questo aspetto è particolarmente critico perché le decisioni di investimento sono quasi sempre prese in condizioni di restrizione:

• budget limitato
• capacità di gestione limitata
• risorse tecniche limitate
• dipendenze temporali
• requisiti normativi
• Limiti di rischio
• Obiettivi ESG
• Bilanci di CO₂
• Limiti di liquidità
• requisiti strategici minimi

Più progetti e restrizioni si aggiungono, maggiore è la possibilità di prendere decisioni. Con 20 progetti, le combinazioni possibili sono già più di un milione. Con 50 progetti, il numero di combinazioni possibili supera il quadrilione.

Nessun consiglio di amministrazione, nessun consiglio di sorveglianza, nessun comitato d'investimento e nessun file Excel è in grado di catturare manualmente tutto questo spazio.

Ciò significa che molte decisioni sono plausibili, ma non ottimali. Sono giustificate, ma non completamente calcolate. Sono giustificabili, ma non necessariamente massimizzano il valore.

3. Perché il valore degli stakeholder è oggi un driver di valore economico

Il valore per gli stakeholder è spesso inteso in modo troppo blando. Come fattore di immagine. Come compito di comunicazione. Come retorica della sostenibilità. Come una questione di dipartimento ESG.

Questo non è sufficiente.

Il valore degli stakeholder ha un impatto diretto sui driver del valore economico:

• Clienti: Fiducia, fedeltà, disponibilità a pagare e forza del marchio
• Dipendenti: produttività, fidelizzazione, capacità innovativa e costi di assunzione
• Fornitori: Sicurezza delle forniture, qualità, resilienza e possibilità di negoziazione
• Investitori: costi di finanziamento, premi per il rischio e investibilità
• Regolatori: certezza del diritto, costi di conformità e rischi di sanzioni
• Società: accettazione, vantaggi di localizzazione e licenza operativa a lungo termine
• Azionisti: rendimento, riduzione del rischio, trasparenza e valore dell'azienda

Il valore degli stakeholder diventa quindi un parametro di gestione. Non come fine in sé, ma come sistema di effetti.

Il compito centrale della governance non è solo quello di descrivere qualitativamente questi effetti, ma anche di tradurli in decisioni. È proprio qui che gli approcci tradizionali spesso falliscono: possono mettere a confronto gli obiettivi, ma non possono calcolare in modo affidabile quale combinazione di progetti generi il miglior valore complessivo.

Il valore degli stakeholder diventa controllabile solo quando viene tradotto in parametri decisionali concreti.

4. La regolamentazione rende misurabile il valore degli stakeholder

La regolamentazione sta cambiando radicalmente la governance aziendale. La sostenibilità, i diritti umani, le catene di approvvigionamento, i rischi climatici e gli impatti non finanziari non sono più solo argomenti volontari nelle comunicazioni aziendali. Stanno diventando sempre più parte degli obblighi formali di rendicontazione, dei sistemi di controllo e dei processi di governance.

La direttiva sulla rendicontazione della sostenibilità delle imprese obbliga le società interessate a riferire sulla sostenibilità in conformità agli standard europei. #La direttiva sulla due diligence della sostenibilità aziendale mira a promuovere un comportamento aziendale sostenibile e responsabile nelle aziende e nelle catene globali del valore.

Anche se i singoli requisiti possono essere adattati politicamente, rinviati o semplificati, la tendenza strutturale rimane: Le aziende devono spiegare meglio come creano valore, quali rischi assumono e quale impatto hanno le loro decisioni sugli stakeholder.

Per una buona governance aziendale, ciò significa

• La sostenibilità sta diventando rilevante per il processo decisionale.
• I rischi devono essere riconosciuti prima.
• Gli impatti sugli stakeholder devono essere documentati in modo comprensibile.
• Le decisioni di investimento devono essere giustificate in modo più trasparente.
• I consigli di amministrazione e di sorveglianza devono disporre di una base decisionale migliore.

La regolamentazione non è quindi solo un onere. È anche un catalizzatore per una migliore governance aziendale.

Chi si limita a comunicare il valore degli stakeholder adempie a un dovere. Chi calcola il valore degli stakeholder crea un vantaggio.

5. Il nuovo ruolo del Comitato esecutivo e del Consiglio di sorveglianza

I consigli di gestione e di sorveglianza di oggi si trovano ad affrontare un compito più impegnativo rispetto all'era classica del valore per gli azionisti.

Non devono solo valutare se un progetto è economicamente interessante. Devono valutare se un intero portafoglio è ottimizzato dal punto di vista finanziario, strategico, normativo, ecologico e sociale.

Questo cambia i requisiti della governance aziendale:

• Il consiglio di amministrazione non deve solo proporre progetti, ma anche visualizzare spazi decisionali ottimali.
• Il consiglio di sorveglianza non deve solo monitorare le singole decisioni, ma anche controllare la qualità della logica decisionale.
• Il controlling non deve solo riferire, ma anche fornire architetture decisionali.
• La funzione sostenibilità non deve solo formulare obiettivi, ma anche quantificare gli obiettivi in conflitto.
• La funzione finanziaria non deve solo allocare il capitale, ma anche calcolare l'allocazione ottimale del capitale.

In futuro, la domanda di controllo decisiva non sarà più semplicemente:

Questo investimento è giustificabile?

Ma piuttosto:

Questa combinazione di investimenti è dimostrabile come la migliore opzione disponibile in base alle restrizioni date?

Si tratta di un cambiamento di paradigma.

6. Il CAPEX come maggiore leva per il valore per gli stakeholder e gli azionisti

La leva più forte per il valore per gli stakeholder spesso non risiede nella comunicazione, nelle relazioni o nelle dichiarazioni di missione. Si trova nell'allocazione del capitale.

Le decisioni sul CAPEX determinano la costruzione di infrastrutture, l'introduzione di tecnologie, l'ammodernamento di siti, la riduzione delle emissioni, la garanzia di posti di lavoro, la creazione di prodotti e lo sviluppo di mercati.

Le decisioni CAPEX non sono quindi solo decisioni finanziarie. Sono decisioni di governance.

Ogni investimento influenza contemporaneamente diversi stakeholder:

• Gli azionisti si aspettano un rendimento.
• I clienti si aspettano qualità e disponibilità.
• I dipendenti si aspettano posti di lavoro sicuri e sostenibili.
• Le autorità di regolamentazione si aspettano la conformità.
• La società e la politica si aspettano un comportamento responsabile.
• Gli investitori si aspettano una trasparenza affidabile sui rischi e sull'impatto.

La sfida sta nel fatto che questi obiettivi non sempre si conciliano in modo lineare. Un progetto con rendimenti elevati può generare rischi elevati. Un progetto con un elevato impatto sulla sostenibilità può vincolare il capitale. Un progetto di importanza strategica può produrre rendimenti inferiori nel breve periodo. Un progetto con un basso ROI individuale può generare notevoli benefici di sistema in combinazione con altri progetti.

Proprio per questo la tradizionale definizione delle priorità non è più sufficiente.

La governance aziendale ha bisogno di un metodo che calcoli insieme gli obiettivi finanziari e non finanziari.

7. Non sono i singoli progetti a decidere, ma la loro combinazione

L'errore principale di molti processi di investimento è quello di valutare i progetti in modo isolato.

In realtà, però, il valore non si crea solo a livello di progetto. Il valore si crea a livello di combinazione.

Due progetti mediocri possono avere un forte impatto insieme. Due progetti interessanti possono bloccarsi a vicenda. Un progetto con un basso rendimento individuale può essere il prerequisito per diversi progetti successivi altamente redditizi. Un progetto con un elevato impatto ESG può ridurre i rischi normativi e quindi aumentare il valore di un intero portafoglio.

Pertanto, la domanda cruciale non è:

Quali progetti sono validi?

Ma piuttosto:

Quale combinazione di tutti i progetti disponibili genera il valore totale più elevato?

Questa domanda è matematicamente impegnativa perché il numero di combinazioni possibili aumenta esponenzialmente. Oltre un certo numero di progetti, l'intuizione umana non è più sufficiente. Anche i classici modelli di fogli di calcolo o le semplici classifiche non sono in grado di cogliere in modo affidabile l'intero spazio decisionale.

È proprio qui che nasce la differenza tra la gestione per plausibilità e la gestione per ottimizzazione calcolata.

8. StratePlan come livello decisionale matematico per la governance aziendale

È proprio qui che entra in gioco StratePlan.

StratePlan non è una classica soluzione di reporting, né un altro cruscotto o una scatola nera di intelligenza artificiale. StratePlan è un livello decisionale matematico per decisioni complesse di investimento e di portafoglio.

Sulla base dei dati di progetto esistenti, la soluzione calcola la combinazione ottimale di investimenti in base a vincoli reali quali budget, rischio, capacità, dipendenze, obiettivi ESG, requisiti normativi e priorità strategiche.

La differenza principale rispetto ai metodi tradizionali:

StratePlan non si limita a valutare i singoli progetti. StratePlan analizza lo spazio di combinazione rilevante e identifica l'optimum globale.

Questo trasforma la governance aziendale da una logica decisionale basata sulla discussione in un'architettura decisionale calcolata.

Questo crea un nuovo standard di qualità per il Consiglio di amministrazione, il Consiglio di sorveglianza e gli investitori:

• Le decisioni sono calcolate in anticipo.
• Gli scenari alternativi diventano trasparenti.
• I costi di opportunità diventano visibili.
• Gli obiettivi degli stakeholder diventano quantificabili.
• Il capitale viene utilizzato in modo più efficace.
• Il valore per gli azionisti e il valore per gli stakeholder vengono ottimizzati insieme.

StratePlan non sostituisce le decisioni imprenditoriali. Ne migliora le basi.

L'IA ibrida calcola. Gli esseri umani prendono le decisioni.

9. Esempio Klybeck: stessi progetti. Combinazione diversa. Più risultati.

Il progetto Klybeck a Basilea ne è un esempio particolarmente lampante.

Con dati di progetto identici, il ROI previsto è aumentato dal 7% all'11,4% semplicemente calcolando una nuova combinazione. Senza ulteriori investimenti. Senza nuovi progetti. Senza nuove ipotesi di mercato. Semplicemente grazie a una migliore combinazione delle opzioni esistenti.

Il risultato: oltre 30 milioni di franchi svizzeri di valore aggiuntivo rispetto alla pianificazione iniziale determinata in modo professionale.

Questo esempio mostra il cuore della nuova logica di governance:

Il problema non era la qualità dei singoli progetti. Il potenziale non scoperto risiedeva nella combinazione.

Questa constatazione è significativa per la governance aziendale. Perché significa che anche i processi decisionali professionali possono perdere un valore considerevole se non viene calcolato l'intero spazio di combinazione.

La differenza tra una decisione buona e una ottimale può essere di milioni di euro.

Ed è proprio questa differenza che è rilevante per la governance.

10. Come StratePlan massimizza sistematicamente il valore per gli stakeholder

Il valore per gli stakeholder non si crea automaticamente quando un'azienda formula molti obiettivi. Si crea traducendo questi obiettivi in una logica decisionale ottimizzata.

StratePlan può includere nel calcolo diversi obiettivi degli stakeholder come restrizioni, valori target o categorie di impatto.

Il vantaggio non sta nel trattare tutti gli obiettivi allo stesso modo. Il vantaggio sta nel rendere calcolabili gli obiettivi in conflitto.

Ad esempio, un'azienda può definire

• massimo rendimento con minimo effetto ESG
• massima riduzione delle emissioni di CO₂ con un ROI minimo
• massimo impatto sugli stakeholder con un budget limitato
• massimo valore del capitale con minimi requisiti normativi
• combinazione ottimale di progetti su più anni con trasferimento di liquidità

Il valore per gli stakeholder non viene quindi rivendicato in astratto, ma calcolato in termini concreti.

11. La trasparenza sui costi di opportunità come vantaggio di governance

Una delle domande più importanti in materia di governance è:

Qual è il costo di non prendere decisioni ottimali?

Questa domanda spesso non trova risposta nei processi decisionali tradizionali. Lo scenario scelto è noto. Si possono conoscere alcune delle alternative. Ma non si conosce il miglior scenario possibile nell'intero spazio decisionale.

Senza questo riferimento, i costi di opportunità rimangono invisibili.

StratePlan rende visibile proprio questo divario. Quando viene calcolato l'optimum globale, il portafoglio selezionato può essere confrontato con la migliore alternativa disponibile.

Questo crea nuovi indicatori di governance:

• Quanto rendimento è stato ottenuto con la combinazione scelta?
• Quanto sarebbe stato possibile ottenere con la combinazione ottimale?
• Quale impatto ESG è stato ottenuto?
• Quale impatto ESG sarebbe stato possibile con lo stesso rendimento?
• Quali progetti bloccano le combinazioni migliori?
• Quali restrizioni causano la maggiore perdita di valore?
• Quale decisione crea il miglior equilibrio tra gli obiettivi degli stakeholder e degli azionisti?

Non si tratta solo di un vantaggio di controllo. È un vantaggio di governance.

Per la prima volta, i consigli di sorveglianza, i consigli di amministrazione, gli investitori e gli azionisti dispongono di una base affidabile per valutare le decisioni non solo a posteriori, ma anche per ottimizzarle in anticipo.

12. Perché gli azionisti beneficiano del valore degli stakeholder

Gli azionisti non traggono vantaggio dalle aziende che si limitano a comunicare il valore degli stakeholder. Beneficiano invece delle aziende che traducono il valore degli stakeholder in decisioni migliori.

Il collegamento è chiaro:

• Una migliore governance riduce i rischi.
• Migliori relazioni con gli stakeholder aumentano la stabilità.
• Una migliore allocazione del capitale aumenta i rendimenti.
• Una migliore trasparenza riduce l'incertezza.
• Migliori combinazioni di investimenti creano più valore dalle stesse risorse.

Il valore per gli stakeholder diventa così uno strumento per soddisfare gli azionisti.

Non perché gli interessi degli azionisti siano messi in secondo piano. Ma perché vengono soddisfatti in modo più intelligente.

L'azionista moderno non vuole solo profitti a breve termine. Vuole un valore duraturo. Vuole trasparenza. Vuole sapere che il capitale non viene solo speso, ma utilizzato in modo ottimale. Vuole capire quali costi di opportunità sono stati evitati. Vogliono vedere che le aziende non ignorano i rischi normativi, ambientali e sociali, ma li integrano nella loro logica decisionale.

Questo rende la governance aziendale più matura. Si passa dalla domanda "Abbiamo preso una decisione giustificabile?" alla domanda "Abbiamo calcolato la migliore decisione disponibile?"

13. Conclusione: la migliore governance aziendale calcolata prima che la decisione sia presa

La presunta dicotomia tra valore per gli azionisti e valore per gli stakeholder è superata.

Una buona governance aziendale riconosce che i due concetti sono strettamente correlati. Le aziende creano valore per gli azionisti a lungo termine quando trattano gli interessi degli stakeholder non come una condizione secondaria, ma come parte di una migliore logica decisionale.

La questione cruciale non è più se le aziende debbano tenere conto degli stakeholder. La questione cruciale è come tradurre con precisione questi interessi in decisioni di investimento.

È qui che inizia la prossima fase della governance aziendale:

Il valore degli stakeholder non viene solo comunicato. Viene calcolato.

StratePlan lo rende possibile. La soluzione analizza le combinazioni di progetti rilevanti, tiene conto delle restrizioni reali e identifica l'optimum globale. Ciò consente alle aziende di ottenere risultati migliori con gli stessi progetti, gli stessi dati e gli stessi budget.

Stessi progetti. Combinazione diversa. Più risultati.

Per i consigli di amministrazione, questo significa una migliore qualità del processo decisionale. Per i consigli di sorveglianza, significa un migliore controllo. Per gli stakeholder, significa maggiore impatto. Per gli azionisti, significa maggiore trasparenza, minori costi di opportunità e un valore aziendale potenzialmente più elevato.

La migliore governance aziendale del futuro non solo prende decisioni responsabili.

Calcola quale responsabilità crea il valore più alto.

14. DOMANDE FREQUENTI

Cosa significa valore per gli stakeholder?

Il valore per gli stakeholder descrive il valore che un'azienda crea per tutti i gruppi di stakeholder rilevanti, compresi gli azionisti, i clienti, i dipendenti, i fornitori, gli investitori, la società e le autorità di regolamentazione.

Il valore per gli stakeholder è l'opposto del valore per gli azionisti?

No, la contrapposizione è semplicistica. Se gestito correttamente, il valore per gli stakeholder può rafforzare il valore per gli azionisti perché migliori relazioni con gli stakeholder riducono i rischi, aumentano la stabilità e migliorano la creazione di valore a lungo termine.

Perché la corporate governance è fondamentale per il valore per gli stakeholder?

La corporate governance definisce il modo in cui le aziende sono gestite, controllate e indirizzate. Se gli obiettivi degli stakeholder devono essere presi in considerazione nelle decisioni di investimento, devono far parte dell'architettura della governance e del processo decisionale.

Perché la prioritizzazione tradizionale non è sufficiente?

La prioritizzazione tradizionale spesso valuta i progetti singolarmente. Tuttavia, il valore complessivo più elevato si ottiene solitamente ottimizzando la combinazione di più progetti in base a vincoli quali budget, rischio, capacità e obiettivi strategici.

Cosa rende StratePlan diverso?

StratePlan non calcola solo i singoli progetti, ma analizza anche le relative combinazioni di progetti. In questo modo è possibile vedere quale combinazione genera il valore complessivo più elevato in presenza di vincoli reali.

In che modo StratePlan aiuta gli azionisti?

Gli azionisti beneficiano di una maggiore trasparenza, di una migliore allocazione del capitale e della visualizzazione dei costi di opportunità. Calcolando la combinazione di investimenti ottimale, il capitale può essere impiegato in modo più efficace.

In che modo StratePlan aiuta gli stakeholder?

Gli obiettivi degli stakeholder, come la sostenibilità, l'occupazione, la stabilità della catena di fornitura, la conformità o l'impatto sociale, possono essere inclusi nel calcolo come obiettivi o restrizioni.

StratePlan è una scatola nera dell'intelligenza artificiale?

No. StratePlan è stato progettato come un livello decisionale matematicamente comprensibile. La soluzione calcola le opzioni decisionali, ma non sostituisce la responsabilità del consiglio di amministrazione, del consiglio di sorveglianza o della direzione.