Perché le aziende prendono inconsapevolmente ma sistematicamente le decisioni sbagliate

Sintesi

Il cervello umano è uno strumento decisionale estremamente efficiente, ma allo stesso tempo strutturalmente limitato. Opera con due modalità di elaborazione strettamente interconnesse ma fondamentalmente diverse.

Il sistema 1 funziona in modo rapido, intuitivo ed emotivo. Genera giudizi in frazioni di secondo, basati sull'esperienza, sugli schemi appresi e sui segnali affettivi. Questa modalità è estremamente efficiente dal punto di vista energetico ed evolutivamente indispensabile, ma porta sistematicamente a semplificazioni e distorsioni cognitive.

Ilsistema 2, invece, agisce in modo lento, analitico e consapevolmente controllato. Consente il ragionamento logico Ragionamento logico, di soppesare le alternative e di elaborare domande nuove o molto complesse. Dal punto di vista neurobiologico, è ancorato principalmente alla corteccia prefrontale. A causa del suo elevato sforzo cognitivo tuttavia, si attiva molto meno frequentemente, anche quando l'analisi razionale è oggettivamente richiesta.

In contesti decisionali molto complessi, come le decisioni strategiche, finanziarie o di portafoglio, il Sistema 1 prende spesso il sopravvento. I processi emotivi, in particolare quelli dell'amigdala, le intuizioni e gli stimoli inconsci influenzano i giudizi molto più di quanto i decisori siano consapevoli. Il cervello privilegia la velocità e il risparmio energetico rispetto alla precisione, ricorre all'euristica e riduce il carico cognitivo.

Questi meccanismi sono funzionali in condizioni di pressione temporale e di incertezza, ma mostrano il loro lato negativo sistematico nei moderni spazi decisionali multidimensionali: generano errori di giudizio prevedibili. Ciò è aggravato dalla limitata consapevolezza di sé. Le persone spesso non sono in grado di ricostruire correttamente le cause effettive delle loro decisioni e sovrastimano costantemente il grado della propria razionalità.

Per le aziende, ciò significa che le perdite di valore non sono causate principalmente da dati insufficienti, da una pianificazione inadeguata o da una mancanza di esperienza o da una mancanza di esperienza, ma piuttosto da decisioni sistematicamente non ottimali in ambienti decisionali complessi. Queste decisioni sbagliate hanno due cause fondamentali, scientificamente provate: In primo luogo, la dominanza strutturale del In primo luogo, la dominanza strutturale dei processi decisionali intuitivi ed emotivi (Sistema 1) in condizioni di complessità e pressione temporale, e, in secondo luogo, le distorsioni cognitive (pregiudizi inconsci) che derivano dall'interazione tra i due sistemi di entrambi i sistemi.

Il cervello utilizza sempre un misto di intuizione e razionalità quando prende decisioni complesse. Questa architettura Questa architettura è altamente efficiente, ma non è progettata per la massima precisione. Questo spiega perché anche attori esperti e razionali possono sistematicamente prendere decisioni sbagliate in ambienti decisionali complessi e perché l'intuizione è allo stesso tempo un punto di forza e di debolezza, soprattutto quando si tratta di decisioni a lungo termine e ad alta dimensionalità, decisioni ad alta dimensione.

Queste decisioni sbagliate hanno due cause fondamentali, scientificamente provate.

1. Le persone non possono prendere decisioni ottimali, anche se vogliono agire razionalmente

Da oltre due decenni, l'economia moderna ha dimostrato chiaramente che Le persone non prendono decisioni razionali in senso matematico, ma seguono scorciatoie cognitive, euristiche e distorsioni sistematiche e distorsioni sistematiche.

Questa constatazione non è un aspetto teorico secondario, ma è una delle scoperte più documentate dell'economia - ed è stata premiata con diversi premi Nobel premiato con diversi premi Nobel:

• Daniel Kahneman (Premio Nobel 2002)
  Per l'integrazione delle scoperte psicologiche nell'economia e la spiegazione degli errori decisionali sistematici.
• Richard Thaler (Premio Nobel 2017)
  Per la giustificazione dell'economia comportamentale e la dimostrazione di decisioni sbagliate prevedibili e riproducibili.
• Robert J. Shiller (Premio Nobel 2013)
  Per l'analisi delle decisioni irrazionali del mercato, delle esagerazioni e dei prezzi sbagliati.

Messaggio chiave:
Le decisioni sbagliate non sono un fallimento individuale di CEO, CFO o consigli di amministrazione. Sono una caratteristica strutturale del pensiero umano.

2. In linea di principio, non è possibile prendere decisioni ottimali con i metodi tradizionali

Anche se tutte le persone coinvolte fossero completamente razionali, rimane un secondo problema, spesso sottovalutato: I problemi decisionali complessi non possono essere risolti in modo ottimale con i metodi umani.

Non appena si considerano contemporaneamente più progetti, budget, dipendenze, rischi e obiettivi strategici, lo spazio decisionale cresce in modo esponenziale. Questi problemi appartengono alla classe dei Problemi di ottimizzazione NP-hard.

In pratica, ciò significa

• I confronti tra scenari, gli elenchi di priorità e i modelli Excel forniscono risultati plausibili, ma non ottimali
• Gli scostamenti dall'optimum matematico possono raggiungere il 20-50%
• Queste perdite rimangono invisibili perché l'optimum non è mai stato calcolato

Messaggio chiave:
Il problema non è la mancanza di disciplina, ma l'inadeguatezza degli strumenti decisionali classici.

3. Il cambio di paradigma: dalle decisioni plausibili a quelle calcolate

È proprio qui che entra in gioco StratePlan.

Invece di confrontare scenari o discutere di ipotesi, StratePlan calcola da miliardi di combinazioni possibili la migliore decisione complessiva dimostrabile, in base a vincoli reali quali

• budget limitati
• Obiettivi di rischio e rendimento
• Obiettivi di liquidità
• obiettivi strategici ed ESG

Il fattore decisivo: Non è necessario un budget aggiuntivo.
Il valore aggiunto viene creato esclusivamente attraverso una migliore allocazione delle risorse esistenti.

4. Cosa significa per i CEO e i CFO

• La pianificazione rimane importante, ma non è sufficiente
• L'esperienza rimane preziosa, ma non è scalabile
• L'intuizione rimane rilevante, ma non è verificabile

StratePlan aggiunge ai processi esistenti qualcosa che prima mancava: una base oggettiva e calcolata per il processo decisionale, laddove la complessità sovrasta il pensiero umano.

Conclusione

Le buone decisioni sono giuste.
Le decisioni ottimali possono essere calcolate.

StratePlan è sinonimo di questo cambiamento di paradigma: lontano da ipotesi plausibili - verso una qualità decisionale misurabile e verificabile.

Non si tratta di un'affermazione teorica.
È la logica conseguenza di 20 anni di economia comportamentale e della moderna scienza dell'ottimizzazione.

Smettete di prendere decisioni sistematicamente sbagliate!