Quante ore passate a prendere decisioni di investimento?

Sintesi:
In molte aziende, la valutazione, la definizione delle priorità e l'approvazione degli investimenti richiedono un notevole impegno da parte del management. Tuttavia, il vero collo di bottiglia spesso non è la mancanza di dati, ma la limitata capacità di individuare la scelta economica migliore tra le numerose combinazioni di progetti possibili. Più alto è il numero di progetti paralleli, maggiore è l'aumento della complessità, dello sforzo di coordinamento e dei costi di opportunità.

La domanda chiave della gestione non è quindi solo: Quanto tempo investiamo nelle decisioni di investimento?
Ma soprattutto: Quanto valore aggiunto stiamo perdendo anche se stiamo già investendo molto tempo?

Spendere molto tempo non è prova di qualità

In pratica, spesso si spendono molte ore per i budget round, le riunioni di gestione, il coordinamento delle previsioni, le analisi Excel, i turni di definizione delle priorità e il coordinamento politico tra i dipartimenti specializzati. Questo sforzo trasmette controllo, ma non produce automaticamente decisioni migliori.

Infatti, il margine decisionale cresce esponenzialmente con ogni opzione di investimento aggiuntiva. A un certo punto, è difficile per le persone e gli strumenti tradizionali valutare correttamente tutte le combinazioni pertinenti in base a vincoli reali quali budget, capacità, rischi, dipendenze e obiettivi strategici.

Il risultato: Si discute molto, si calcola molto e si convalida molto, ma non si sceglie necessariamente il portafoglio migliore.

Il vero problema dei costi: il consumo di tempo rispetto alla qualità delle decisioni

I manager spesso sottovalutano una correlazione chiave: Non sono solo le decisioni sbagliate a costare, ma anche il percorso decisionale richiede una notevole capacità di gestione.

Quando CFO, CEO, responsabili di divisione, PMO, strategia, finanza e unità operative lavorano ripetutamente sulla stessa logica di investimento, si verificano contemporaneamente tre livelli di costo:

• Costi diretti di tempo dovuti ad analisi, riunioni e coordinamento
• Perdite indirette di attrito dovute a ritardi e valutazioni multiple
• Costi di opportunità dovuti a combinazioni di progetti non ottimali

Il terzo livello, in particolare, rimane invisibile in molte organizzazioni. Un portafoglio può apparire formalmente plausibile e tuttavia essere significativamente al di sotto del suo potenziale economico.

Mappa di calore: Tempo necessario per le decisioni di investimento

La seguente mappa di calore mostra un tipico modello di gestione: Maggiore è la complessità del portafoglio, maggiore è il tempo richiesto per la preparazione e il coordinamento delle decisioni. Allo stesso tempo, la trasparenza sull'effettivo optimum globale spesso diminuisce.

Cosa significa la mappa di calore per i dirigenti

Quando le decisioni di investimento impegnano regolarmente volumi di ore settimanali a due cifre a livello dirigenziale, questo è spesso un segno di inefficienza strutturale. Le decisioni non vengono più prese solo sui progetti e l'azienda inizia a gestire manualmente la complessità decisionale.

È proprio qui che sorgono i tipici problemi dei dirigenti:

• troppi anelli tra il reparto specializzato, la finanza e la direzione
• Definizione delle priorità in base all'influenza, all'urgenza o al volume, anziché al valore complessivo
• mancanza di prove affidabili che dimostrino che il portafoglio approvato sia effettivamente ottimale
• elevato impegno del management e allo stesso tempo limitata certezza decisionale

Perché la logica decisionale classica raggiunge i suoi limiti

I metodi tradizionali di solito funzionano con graduatorie, business case per singoli progetti, modelli di punteggio o approvazioni sequenziali. Questi approcci possono essere utili, ma non sono sufficienti all'aumentare della complessità, perché non colgono appieno l'interazione di tutte le opzioni.

Il risultato è un punto cieco sistematico: I progetti individualmente validi non si traducono automaticamente nel miglior portafoglio insieme.

Proprio per questo la questione del tempo investito è importante, ma strategicamente incompleta. Il fattore decisivo è se questo tempo porta a una decisione matematicamente valida.

La domanda esecutiva che ogni azienda dovrebbe porsi

Se la vostra organizzazione investe molte ore nelle decisioni di investimento, la domanda successiva dovrebbe essere:

Questo sforzo identifica effettivamente il miglior portafoglio da un punto di vista economico - o semplicemente un compromesso giustificabile?

Più il portafoglio è ampio, più questa distinzione diventa rilevante. Infatti, a parità di budget, può esserci una notevole differenza di valore tra un buon portafoglio e l'optimum globale.

Conclusione

Il tempo è un fattore rilevante nelle decisioni di investimento, ma non un indicatore sufficiente di qualità. Molte aziende investono già una notevole capacità di gestione nelle decisioni di portafoglio senza sapere con certezza se il risultato è davvero ottimale.

Se si vuole ridurre il tempo necessario, aumentare la qualità delle decisioni e ridurre i costi di opportunità, è necessario andare oltre la tradizionale definizione delle priorità. Non sono più le riunioni a determinare la qualità del portafoglio, ma la capacità di calcolare spazi decisionali complessi in modo strutturato e comprensibile.

Un'idea di fondo per i dirigenti:
Non è decisivo il numero di ore investite, ma se queste ore portano al risultato migliore.