Kāpēc uzņēmumi noraida risinājumu
Ja tie paši mehānismi, kas rada nepareizus lēmumus, bloķē arī to labošanu
Daudzi uzņēmumi atzīst, ka investīciju lēmumi ne vienmēr ir optimāli.
Budžeti tiek pārsniegti, projekti sniedz mazāku pievienoto vērtību nekā plānots, un portfeļi veidojas drīzāk no vēsturiskām prioritātēm nekā no aprēķinātas kopējās loģikas.
Tomēr strukturēta optimizācija, ārēja lēmumu pieņemšanas atbalsts vai formāla pārvērtēšana bieži tiek noraidīta.
Veicot lēmumu kvalitātes analīzi, mēs izpētījām šo modeli kā atsevišķu parādību: risinājuma noraidīšanu.
Galvenais secinājums ir šāds: tie paši kognitīvie un organizatoriskie mehānismi, kas izraisa suboptimālus lēmumus, bieži vien kavē arī to labošanu.
Paradokss
Uzņēmums var vienlaikus :
- novērot neoptimālus rezultātus
- atzīt nepieciešamību pēc uzlabojumiem
- un tomēr turpināt ievērot esošās lēmumu pieņemšanas rutīnas
Šim paradoksam reti ir racionāls pamatojums.
Daudzos gadījumos tas ir kombinācija no aizspriedumiem, pārvaldības loģikas un psiholoģiskiem aizsardzības mehānismiem.
1. Pārmērīga pārliecība un zināšanu ilūzija
Vadītāji bieži pārvērtē iekšējo modeļu un prognožu stabilitāti.
Esošie procesi šķiet pazīstami, iedibināti un „pierādīti” – pat ja to rezultāti liecina par strukturālām nepilnībām.
Ja uzskata, ka jau pieņem labas lēmumus, ārēja optimizācija šķiet nevajadzīga.
2. Kontroles ilūzija
Lēmumu pieņēmēji kontroli uztver kā daļu no savas lomas un identitātes.
Formāla optimizācijas loģika var tikt uztverta kā ierobežojums: nevis kā atbalsts, bet kā autonomijas zaudējums.
Tas jo īpaši attiecas uz situācijām, kurās pieredze un politiskā vadība līdz šim ir kalpojusi kā formālās novērtēšanas loģikas aizstājējs.
3. Apstiprinājuma tendence un kognitīvā disonanse
Ārēja analīze var apšaubīt esošās prioritātes.
Tas rada kognitīvo disonansi: psiholoģisku spiedienu, kas ir jāsamazina.
Šādās situācijās tiek dota priekšroka informācijai, kas apstiprina esošo pieeju.
Atšķirīgi modeļi vai ieteikumi tiek vērtēti skeptiskāk, vairāk apšaubīti vai noniecināti.
4. Status quo tendence un procesa ērtums
Būtisks dzinulis ir mentālā un organizatoriskā inercija.
Esošie lēmumu pieņemšanas procesi rada :
- Pazīstamību
- Plānojamību
- Iekšēju leģitimitāti
- Lomu un varas stabilitāti
Jauna lēmumu pieņemšanas arhitektūra nozīmē pārmaiņas.
Un pārmaiņas rada nenoteiktību, papildu darbu un iekšēju pārstrukturēšanu.
5. Sunk-Cost-Fallacy procesa līmenī
Daudzi uzņēmumi ir gadiem ilgi investējuši esošajā vadības loģikā :
- Excel modeļos
- ERP ziņojumos
- Budžeta rutīnās
- Novērtēšanas standartos
Šīs investīcijas psiholoģiski tiek uzskatītas par argumentu, lai turpinātu esošo pieeju.
Pārmaiņas nozīmētu, ka iepriekšējie lēmumi vai struktūras bija neoptimālas.
To bieži izvairās darīt emocionālu un politisku iemeslu dēļ.
6. Īstermiņa domāšana un tūlītējās izmaksas
Strukturētai optimizācijai ir īstermiņa izmaksas :
- Izmaksas modelēšanai
- Pārredzamība par mērķu konfliktu
- Prioritāšu pārskatīšana
- Iespējamā „mīļo” projektu korekcija
Ieguvumi bieži parādās vēlāk.
Organizācijās, kurās ir spēcīgs rezultātu vai atskaitīšanās spiediens, šī izmaksu un ieguvumu laika skala tiek sistemātiski izkropļota par labu īstermiņa stabilitātei.
Struktūras kodols
Risinājuma noraidīšana bieži vien nav „nē uzlabojumiem”.
Tā ir „jā stabilitātei”.
Identitātes, procesu, lomu un lēmumu pieņemšanas naratīvu stabilitāte.
Taču tieši šī stabilitāte notur organizācijas vietējā optimālā stāvoklī.
Kāpēc tas ir īpaši svarīgi portfeļa kontekstā
Tiklīdz vienlaikus ir jānovērtē vairāki projekti, rodas kombinatoriska lēmumu pieņemšanas telpa.
Šajā kontekstā izolēti atsevišķi novērtējumi un euristiskas rutīnas nav pietiekamas, lai noteiktu labāko kombināciju, ņemot vērā papildu nosacījumus.
Ja optimizācija tiek noraidīta, kapitāla sadale paliek ieslodzīta vēsturiskajos modeļos
.
:
- Esošo prioritāšu turpināšana.
- Politiskā stabilizācija
.
- Pakāpeniskas pielāgošanas
.
Rezultāts ir ne tikai neefektīvs.
Tas ir strukturāli neoptimāls.
Secinājums
Uzņēmumi reti noraida risinājumu, jo tas objektīvi ir slikts.
Viņi to noraida, jo to uztver kā kognitīvu, organizatorisku vai politisku draudus.
Tāpēc, ja vēlaties uzlabot lēmumu kvalitāti, nepieciešams ne tikai piedāvāt labākus modeļus.
Jums ir jāizprot mehānismi, kas bloķē pārmaiņas, un jāveido lēmumu pieņemšanas arhitektūra tā, lai optimizācija tiktu pieņemta kā atbalsts.
