Ak sú CAPEX a finančné oddelenie izolované, predstavenstvu chýba podklad pre rozhodovanie

Zhrnutie

V mnohých podnikoch už existujú informácie potrebné na lepšie investičné rozhodnutia. Problémom nie je nevyhnutne nedostatok údajov. Problémom je, že tieto údaje sú často oddelené od seba a nachádzajú sa v rôznych

izolovaných

systémoch.

Zoznam CAPEX ukazuje, aké investície sú naplánované. Finančné oddelenie disponuje údajmi o nákladoch, výsledkoch a plánovaní. Prevádzkové oddelenia poznajú svoj trh, svoje kapacity, očakávané tržby, marže, riziká a závislosti.

Až keď sa však tieto informácie zosúladia na úrovni projektov, vznikne spoľahlivý základ pre otázku, ktorá je kľúčová pre predstavenstvo a finančného riaditeľa:

Ktorá kombinácia našich plánovaných investícií prinesie v rámci dostupných prostriedkov najlepší celkový výsledok pre spoločnosť?

Budúce hodnoty pritom nemusia byť dokonalé. Očakávané príjmy, výdavky, zisky alebo výstupy môžu byť plánované hodnoty, odhady alebo predpoklady odvodené z historických priemerov.

Neistota totiž nie je dôvodom na to, aby sme sa vzdali výpočtov. Je to dôvod na to, aby sme vypočítali rôzne predpoklady a scenáre.

Problémom často nie je nedostatok údajov, ale izolované dátové silá

Vo veľkých organizáciách vznikajú investičné rozhodnutia naprieč mnohými oblasťami.

Výroba plánuje nový stroj. Prevádzka hodnotí kapacity. Obchodné oddelenie a obchodné jednotky poznajú očakávaný vývoj trhu. Finančné oddelenie posudzuje objem investícií, cash flow a vplyv na výsledok. Oddelenie riadenia rizík hodnotí neistoty. Vedenie spoločnosti definuje strategické priority.

Každá oblasť disponuje časťou relevantných informácií.

Problém nastáva vtedy, keď sa tieto informácie nezhrnú do jednej spoločnej rozhodovacej štruktúry.

V takom prípade síce existuje zoznam investícií (CAPEX), ale ekonomické dopady jednotlivých projektov s ním nie sú priamo prepojené. Finančné a plánovacie údaje sa nachádzajú v iných systémoch, tabuľkách alebo oblastiach zodpovednosti. Vzájomné závislosti medzi investíciami sú zase pravdepodobne zdokumentované niekde inde.

Údaje existujú – rozhodnutie však nezohľadňuje celkový obraz.

Ten, kto zodpovedá za trh, často pozná aj najlepší plánovací predpoklad

Dôležitý bod sa pri diskusii o kvalite údajov často podceňuje.

Tvorca alebo zodpovedná osoba za finančné a strategické plánovanie zvyčajne najlepšie pozná svoju oblasť, svoj trh a ekonomické súvislosti.

Vie odhadnúť:

Ako by sa mohol vyvíjať predaj? Aké tržby sú realistické? Aké dodatočné náklady vzniknú? Aké marže možno očakávať? Aká kapacita bude potrebná? Ktorá investícia ovplyvňuje ktorú inú investíciu?

Samozrejme, nikto nepozná budúcnosť presne.

To však ani nie je potrebné.

Pri rozhodovaní o investícii je možné odvodzovať očakávané príjmy, výdavky a zisky napríklad z aktuálnych prognóz, podnikateľských plánov, skúseností alebo priemerných hodnôt z minulých rokov.

Rozhodujúce je v prvom rade to, aby existoval zrozumiteľný predpoklad.

Odhad nie je to isté ako žiadna informácia

Pri podnikovom plánovaní sa často snažíme vytvoriť zdanlivo dokonalú dátovú základňu ešte predtým, ako začneme počítať alebo rozhodovať.

Pri rozhodnutiach týkajúcich sa budúcnosti však táto dokonalá dátová základňa podľa definície nemôže existovať.

Nikto presne nevie

,

aký bude obrat nového produktu o tri roky. Nikto nepozná všetky ceny energie, zmeny na trhu ani vývoj nákladov v budúcnosti.

Predstavenstvo však musí o investíciách rozhodnúť už dnes.

Preto by otázka nemala znieť:

„Je táto hodnota zaručene správna?“

Ale skôr:

„Ktorý predpoklad považujeme dnes za plausibilný – a ako sa zmení naše rozhodnutie, ak sa tento predpoklad ukáže ako nesprávny?“

Práve tu sa z plánovania stáva skutočná Decision Intelligence.

Predstavenstvo by malo poznať ekonomické dôsledky svojho rozhodnutia o investíciách (CAPEX)

Ak napríklad predstavenstvo rozhoduje o investícii vo výške 20 miliónov eur, nemalo by byť známe len to, koľko táto investícia stojí.

Malo by byť tiež transparentné, aký ekonomický účinok sa s touto investíciou spája.

Napríklad:

Investícia: 20 miliónov EUR
Očakávané dodatočné príjmy: 12 miliónov EUR ročne
Očakávané dodatočné prevádzkové náklady: 5 miliónov EUR ročne
Očakávaný príspevok k výsledku: 7 mil. EUR ročne
Zvýšenie kapacity: 18 %
Závislosť: Projekt B sa
musí takisto realizovať Plánovací horizont: 5 rokov

Tieto hodnoty môžu pochádzať z podrobných business casov. Môžu však byť odvodené aj z prognóz alebo zrozumiteľných predpokladov.

Dôležité je, aby sa ekonomické dôsledky investície stali súčasťou rozhodnutia.

Od dátových silo k spoločnej rozhodovacej štruktúre

Na to nie je nevyhnutne potrebné budovať úplne nové dátové prostredie.

Prvý krok môže byť prekvapivo jednoduchý.

ID projektu tvorí spoločný kľúč.

K tomuto ID sa priradia parametre relevantné pre rozhodovanie:

ID

projektu + investícia + očakávané príjmy + očakávané výdavky + príspevok k výsledku + výstup + časové obdobie + obmedzenia + závislosti + kritériá úspešnosti

Týmto spôsobom sa údaje o kapitálových výdavkoch (CAPEX) a finančné údaje matematicky prepoja.

Z viacerých navzájom oddelených informačných sil sa vytvára spoločná rozhodovacia štruktúra.

A práve túto štruktúru je možné následne optimalizovať.

Rozhodujúca nie je otázka jednotlivého projektu

Tradične sa investície často posudzujú jednotlivo:

Je projekt A ekonomicky rentabilný?
Má projekt B pozitívny obchodný prípad?
Je projekt C strategicky nevyhnutný?

Avšak aj keby sa na všetky tri otázky odpovedalo kladne, stále nie je jasné, či A + B + C predstavujú pre spoločnosť najlepšiu kombináciu.

Pri 100 možných projektoch CAPEX teoreticky existuje už viac ako

1 267 650 600 228 229 401 496 703 205 376

možných podmnožín, resp. kombinácií projektov.

Práve preto klasické stanovovanie priorít pri veľkých portfóliách nie je vždy postačujúce.

Rozhodujúca otázka znie::

Ktorá kombinácia prináša pri našich skutočných obmedzeniach najlepší celkový výsledok?

StratePlan spája údaje s rozhodnutím

Práve tu nastupuje StratePlan.

Existujúce údaje o investičných výdavkoch (CAPEX), financiách a plánovaní sa prenesú do spoločnej matematickej rozhodovacej štruktúry.

Následne je možné portfólio kombinatoricky optimalizovať v rámci definovaných cieľových hodnôt a obmedzení.

Nejde pritom o to, aby sa vedeniu odoberalo právo rozhodovať.

Ide o to, aby sa vedeniu transparentne ukázalo, aké dôsledky majú rôzne rozhodnutia a predpoklady pre celkové portfólio.

To je obzvlášť dôležité, ak sa menia rámcové podmienky.

Čo sa stane, ak sa rozpočet CAPEX zníži o 15 %?
Čo sa stane, ak očakávaný obrat na trhu klesne o 20 %?
Čo sa stane, ak vzrastú náklady na suroviny alebo energiu?
Čo sa stane, ak bude výrobný závod k dispozícii až o dvanásť mesiacov neskôr?
Čo sa stane, ak sa namiesto maximálnej návratnosti investícií (ROI) uprednostní vyšší výstup?

Z prognózovania sa stáva živá simulácia v zasadacej miestnosti

Práve tu sa mení aj úloha zasadnutia predstavenstva.

Namiesto toho, aby sa otázka z predstavenstva vrátila späť na finančné oddelenie, kde by sa vykonali nové výpočty a o niekoľko dní neskôr by sa dostala ďalšia prezentácia, je možné definované parametre zmeniť priamo počas zasadnutia.

StratePlan následne znovu vypočíta portfólio.

Nový predpoklad. Nový výpočet. Nová optimálna kombinácia.

Vďaka tomu sú prognózy, analýza scenárov, optimalizácia portfólia a manažérske rozhodnutia podstatne tesnejšie prepojené.

Predstavenstvo nevidí len pripravený základný scenár, ale môže medzi sebou porovnávať alternatívne budúce scenáre.

Neistota sa tak sama stáva rozhodovacím parametrom

Odhad očakávaných príjmov vo výške 100 miliónov eur nemusí byť považovaný za nemennú pravdu.

Možno napríklad vypočítať:

Základný scenár: 100 mil. EUR
Konzervatívny scenár: 80 mil. EUR
Pesimistický scenár: 65 mil. EUR
Optimistický scenár: 120 mil. EUR

Vtedy sa vynorí podstatne dôležitejšie poznanie:

Zostáva tá istá kombinácia investícií optimálna aj pri zmenených predpokladoch?

Ak áno, svedčí to o robustnom rozhodnutí.

Ak nie, predstavenstvo okamžite zistí, na základe ktorého parametra sa rozhodnutie zmení.

To má oveľa väčšiu hodnotu ako pokus o zobrazenie neistej budúcnosti pomocou jediného zdanlivo presného čísla.

Údaje nemusia byť dokonalé. Musia byť použiteľné na rozhodovanie.

Spoločnosti dnes disponujú obrovským množstvom údajov. Napriek tomu sa dôležité investičné rozhodnutia často stále zakladajú na od seba oddelených zoznamoch CAPEX, finančných modeloch, obchodných analýzach a prezentáciách.

Ďalším krokom vo vývoji preto nemusí byť nevyhnutne generovanie ešte väčšieho množstva údajov.

Ide o to, aby sa už existujúce informácie na úrovni projektov prepojili a aby sa z nich stali matematické podklady pre rozhodovanie.

Odbor pozná svoj trh.

Finančné oddelenie pozná čísla.

Vedenie pozná stratégiu.

StratePlan spája tieto informácie do predvídateľného rozhodovacieho priestoru.

Tie isté projekty. Odlišné predpoklady. Odlišné kombinácie. Lepšie rozhodnutia.

Prelomte bariéry. Prepojte čísla. Vypočítajte optimálne riešenie.