Den dyreste sætning i en familievirksomhed: »Sådan har vi altid gjort.«

Hvis vi ikke havde nogen projekter i dag – hvilke ville vi så sætte i gang i morgen?

Der er en sætning, der gennem årtier kan komme til at koste familievirksomheder utroligt dyrt

:

»Sådan har vi altid gjort.«

Ikke fordi tradition er dårlig.

Ikke fordi den forrige generations beslutninger var forkerte.

Og heller ikke fordi hvert eneste eksisterende projekt regelmæssigt bør sættes i tvivl.

Men fordi en god beslutning på et tidspunkt kan blive til en vane.

Og en vane kan

blive

til en investering, som ingen længere behøver at tage stilling til på ny.

Det er det øjeblik, hvor fortiden begynder at allokere fremtidig kapital.

40 projekter. Men bliver der virkelig truffet beslutning om 40 projekter?

Lad os forestille os en virksomhed med 40 investeringsprojekter.

Det disponible CAPEX-budget udgør 100 mio. EUR.

På papiret konkurrerer 40 projekter om denne kapital.

I virkeligheden ser det måske anderledes ud.

Ti projekter betragtes praktisk talt som givne.

De har været i gang i årevis.

De hører til etablerede lokationer.

De vedrører eksisterende produktionslinjer.

De stammer fra tidligere strategiske beslutninger.

De har interne tilhængere.

Eller de er simpelthen blevet en fast del af den årlige planlægning.

Så den nye investeringsrunde starter ikke rigtig ved 100 mio. EUR.

Måske starter den ved 70 mio. EUR.

30 mio. EUR er faktisk allerede blevet afsat gennem tidligere beslutninger.

Historikken er ikke et investeringskriterium

At et projekt var fornuftigt i går, betyder ikke automatisk, at det også i morgen fortsat er den bedste anvendelse af kapitalen.

Markederne ændrer sig.

Teknologierne ændrer sig.

Omkostningsstrukturerne ændrer sig.

Kunderne ændrer sig.

Strategierne ændrer sig.

Og frem for alt:

Alternativerne ændrer sig.

Måske er det eksisterende projekt fortsat attraktivt.

Måske endda uundværligt.

Men denne erkendelse bør være resultatet af en ny beslutning – ikke udelukkende baseret på projektets historie.

Den farligste egenskab ved et eksisterende projekt

Et nyt projekt skal retfærdiggøre sig selv.

Der skal være en business case.

Det bliver sat spørgsmålstegn ved.

Det konkurrerer om budgettet.

Det skal forklare, hvorfor kapitalen netop skal investeres dér.

Et etableret projekt har derimod ofte en psykologisk fordel:

Det er der allerede.

Det ændrer diskussionen.

Pludselig lyder spørgsmålet ikke længere:

„Hvorfor skal vi finansiere dette projekt?“

Men:

„Hvorfor skal vi stoppe med det?“

Det lyder ens.

Økonomisk og psykologisk er det noget helt andet.

Hvad nu, hvis alting skulle fortjene sin plads igen?

Nu vender vi perspektivet på hovedet.

For et øjeblik eksisterer der intet projekt.

Ingen historisk budgetforpligtelse.

Ingen foretrukken investering.

Intet projekt får en fordel, blot fordi det allerede var med i den forrige investeringsplan.

Vi lægger alle 40 projekter på bordet igen.

Med deres aktuelle investeringer.

Med deres aktuelt forventede værditilførsler.

Med deres ressourcebehov.

Med deres afhængigheder.

Med deres risici.

Med deres strategiske kriterier.

Og med de betingelser, der faktisk gælder i dag.

Så stiller vi blot ét spørgsmål:

Hvis vi ikke havde nogen projekter i dag – hvilke ville vi så starte i morgen?

Zero-Based Capital Allocation

Princippet ligner logikken bag en zero-based-tilgang.

Det

er

ikke den eksisterende portefølje, der automatisk udgør udgangspunktet for beslutningen.

Beslutningsrummet åbnes på ny i tankerne.

Hvert projekt skal under de nuværende forhold på ny fortjene sin plads i porteføljen.

Det betyder ikke, at eksisterende projekter automatisk bliver strøget.

Tværtimod.

Et godt eksisterende projekt bør også i en ny beregning igen blive en del af en stærk portefølje.

Men nu er det der af en anden grund.

Ikke:

„Fordi vi altid har gjort det

Men snarere:

„Fordi det under de nuværende forhold fortsat er pengene værd.“

Fortiden mister sin særstatus

Det er

netop her, at matematisk porteføljeoptimering bliver interessant.

StratePlan behøver ikke at vide, hvilket projekt grundlæggeren personligt satte i gang for 15 år siden.

Det behøver ikke at vide, hvilket projekt der er særligt populært internt.

Det behøver ikke at vide, hvilket projekt der allerede har været med i investeringsplanen tre gange.

Det er de definerede data, mål, afhængigheder og begrænsninger, der tæller i beregningen.

Historikken er kun relevant, hvis den i dag har økonomisk eller strategisk betydning og afspejles i beslutningsmodellen.

Dermed mister eksisterende projekter deres automatiske, psykologiske særstatus.

De bliver igen det, de er økonomisk set:

en mulig anvendelse af knappe kapitalressourcer.

Det betyder ikke: Alt til nul

Naturligvis kan en virksomhed ikke hvert år glemme hele sit investeringsunivers.

Der er løbende forpligtelser.

Regulatoriske krav.

Kontraktmæssige forpligtelser.

Tekniske afhængigheder.

Allerede foretagne investeringer.

Obligatoriske

projekter.

Sikkerhedskrav.

Og strategiske beslutninger, der bevidst er truffet med henblik på det lange sigt.

Denne realitet forsvinder ikke ved zero-based kapitalallokering.

Den bliver til en begrænsning.

Et projekt kan være obligatorisk.

Et andet kan afhænge af et allerede igangsat projekt.

En placering kan være fastlagt af strategiske årsager.

En investering kan være nødvendig for at opfylde lovgivningsmæssige krav.

Zero-Based betyder derfor ikke:

„Vi ignorerer fortiden.“

Det betyder:

„Vi skelner mellem reelle forpligtelser og historiske vaner.“

Sunk-cost-problemet

Beslutningen bliver særligt vanskelig, når der allerede er investeret meget kapital, tid eller personlig energi i et projekt.

Så opstår tanken hurtigt:

„Nu har vi allerede investeret så meget. Nu er vi nødt til at fortsætte.“

Men allerede investeret kapital besvarer ikke automatisk spørgsmålet om, hvorvidt den næste euro også bør investeres der.

Det afgørende spørgsmål lyder:

Hvor skaber den næste disponible euro under de nuværende forhold den største værdi for virksomheden?

Det er et helt andet perspektiv.

Det betyder ikke, at grundlæggeren tog fejl

Netop i familievirksomheder er dette punkt afgørende.

En ny kapitalallokering betyder ikke automatisk kritik af tidligere beslutninger.

Måske var grundlæggerens investering dengang helt rigtig.

Måske har den finansieret en hel generations vækst.

Måske ville virksomheden uden den ikke være, hvor den er i dag.

En god beslutning kan have opfyldt sin økonomiske opgave.

Den behøver derfor ikke at blive videreført for evigt.

Fortiden fortjener anerkendelse.

Den fremtidige kapital har alligevel brug for en ny begrundelse.

Fra årlig budgettering til årlig genbegrundelse

Dermed ændrer også den årlige CAPEX-processes rolle sig.

Spørgsmålet lyder ikke længere udelukkende:

„Hvordan fordeler vi det nye budget på vores eksisterende investeringsplaner?“

Men snarere:

„Hvilken kombination af vores nuværende investeringsmuligheder fortjener dette budget?“

Det lyder som en lille sproglig ændring.

Men det ændrer faktisk logikken bag kapitalallokeringen.

For nu konkurrerer det ikke kun nye projekter mod nye.

Nye projekter konkurrerer mod eksisterende.

Innovation konkurrerer mod videreførelse.

Ekspansion konkurrerer mod modernisering.

Historik konkurrerer mod fremtidig værdiskabelse.

StratePlan: Nulstil beslutningsrummet

Netop her kan StratePlan genberegne et komplet investeringsrum.

Projekter vurderes ud fra deres aktuelle data, forventede værditilførsler, budgetter, ressourcer, afhængigheder og begrænsninger.

Obligatoriske projekter kan fastsættes.

Afhængigheder kan tages i betragtning.

Strategiske kriterier kan indgå i beslutningsmodellen.

Og alle de projekter, der rent faktisk er til rådighed, konkurrerer på ny om den disponible kapital.

Det er ikke fortiden, der bestemmer kombinationen.

De mål og betingelser, der defineres i dag, bestemmer beslutningsrummet.

Den mest interessante afvigelse

Måske er den matematisk optimerede portefølje slet ikke den mest interessante information i sidste ende.

Måske er det forskellen i forhold til den eksisterende portefølje.

Hvilke projekter forbliver?

Hvilke forsvinder?

Hvilke projekter har hidtil været underfinansierede?

Hvilke nye projekter kommer pludselig ind?

Hvilke etablerede investeringer mister deres plads?

Og frem for alt:

Hvorfor?

Denne afvigelse viser, hvor historien, de interne prioriteter og den matematiske kapitalallokering går fra hinanden.

Og netop dér begynder ledelsesdiskussionen.

Matematikken afgør ikke, hvad tradition er værd

En familievirksomhed er ikke en anonym portefølje.

Tradition kan have økonomisk værdi.

Langsigtede relationer kan have økonomisk værdi.

Lokationer kan have strategisk værdi.

Kompetencer kan have strategisk værdi.

Virksomhedens

identitet kan være relevant for ejere, medarbejdere og kunder.

Alt dette må gerne indgå i en beslutning.

Men det bør bevidst indgå i beslutningen.

Ikke skjult i formuleringen: »Sådan har vi altid gjort.«

Ejers beslutning

Måske bør hver større CAPEX-runde i en familievirksomhed derfor begynde med et tankeeksperiment.

Forestil Dem, at ingen af Deres projekter eksisterede i dag.

Ingen historiske budgetter.

Ingen interne favoritter.

Ingen vaner.

Kun virksomheden.

Dens strategi.

Dens kapital.

Dens ressourcer.

Dens forpligtelser.

Og dens fremtid.

Stil derefter ét eneste spørgsmål:

Hvis vi ikke havde nogen projekter i dag – hvilke ville vi så starte i morgen?

De projekter, der derefter igen indgår i porteføljen, har en god grund til at være der.

For alle de andre indledes en diskussion, der muligvis længe har været påkrævet.

Den dyreste sætning i en familievirksomhed:
„Vi har altid gjort det på denne måde.“

EJERENS BESLUTNINGER
De beslutninger, du ikke kan delegere.

NULSTIL BESLUTNINGSRUMMET.

StratePlan kan revurdere eksisterende og nye investeringsmuligheder inden for et fælles beslutningsrum og optimere dem i forhold til de mål og begrænsninger, der er defineret i dag.

Fortiden forklarer, hvorfor et projekt eksisterer. Den bør ikke alene afgøre, hvorfor den næste euro investeres i det.