Den mest højlydte forretningsenhed bør ikke modtage den største andel af CAPEX

Kapitalallokeringen bør ikke bestemmes af organisationspolitik, men af en defineret beslutningslogik.

SPØRGSMÅL
TIL BESTYRELSEN De spørgsmål, din portefølje bør kunne besvare.

CAPEX-runden begynder.

Forretningsenhed A præsenterer sine projekter.

20 dias.

Stærke argumenter.

Tydelig væksthistorie.

Afdelingslederen deltager selv i mødet.

Forretningsenhed B følger efter.

Færre dias.

Mindre tilstedeværelse.

Mindre opmærksomhed fra ledelsen.

Men muligvis de bedre investeringsmuligheder.

I sidste ende konkurrerer begge om den samme kapital.

Og dermed opstår et ubehageligt spørgsmål:

Er det investeringens kvalitet, der afgør – eller styrken af dens interne repræsentation?

Den mest højtråbende forretningsenhed bør ikke få den største andel af CAPEX.

Virksomheder er ikke matematiske systemer.

De består af mennesker.

Af ansvarsområder.

Af hierarkier.

Af erfaring.

Ud fra interesser.

Ud fra forskellige informationsniveauer.

Og nogle gange også ud fra intern gennemslagskraft.

Det er normalt.

Det bliver først problematisk, når disse faktorer påvirker kapitalallokeringen i højere grad end de definerede virksomhedsmål.

CAPEX bør ikke gå til det sted, hvor et projekt fremføres mest højlydt.

De bør gå til de projekter, der skaber den bedste projektkombination for virksomheden som helhed.

En god præsentation er ikke nødvendigvis en god investering

Nogle projekter er nemme at præsentere.

De er synlige.

De er nye.

De har en stærk historie.

De passer ind i aktuelle ledelsestemaer.

Måske støttes de endda direkte af en indflydelsesrig leder.

Andre projekter er mindre spektakulære.

En automatisering.

En teknisk modernisering.

En procesforbedring.

En infrastrukturinvestering.

Et projekt, som næsten ingen uden for fagområdet kender til.

Men muligvis er det netop dette projekt, der inden for den samlede portefølje skaber et større økonomisk eller strategisk bidrag.

Præsentationskvalitet og investeringskvalitet er ikke det samme.

Kapitalallokering er påvirket af menneskelige faktorer

Et forretningsområde kan have været særligt vigtigt historisk set.

Et andet støttes kraftigt af CEO'en.

En afdelingsleder kan præsentere på en særdeles overbevisende måde.

En anden argumenterer mere tilbageholdende.

Nogle projekter har allerede stor intern synlighed.

Andre opstår langt væk fra koncernhovedkvarteret.

Nogle investeringer har stærke sponsorer.

Andre har blot en god business case.

Disse forskelle forsvinder ikke, blot fordi en virksomhed har en formel CAPEX-proces.

Problemet er ikke politik. Problemet er uklare regler.

Organisatoriske interesser kan ikke fjernes fuldstændigt fra ledelsesbeslutninger.

Og det ville også være urealistisk.

Forretningsenhederne skal fremføre deres synspunkter.

Ledere skal argumentere for deres projekter.

Afdelingerne skal påpege risici og muligheder.

Bestyrelsen skal drøfte sagen.

Det afgørende spørgsmål er derfor ikke:

„Hvordan eliminerer vi menneskelig indflydelse?“

Men:

„Hvordan forhindrer vi, at menneskelig indflydelse erstatter den fælles beslutningslogik?“

Reglerne bør være fastlagt inden pitchen

Hvilke mål forfølger virksomheden?

Hvilke økonomiske kriterier gælder?

Hvilke strategiske kriterier gælder?

Hvilke budgetgrænser er der?

Hvilke ressourcer er knappe?

Hvilke afhængigheder skal der tages højde for?

Hvilke projekter er obligatoriske?

Hvilke risici tages der højde for?

Hvilke antagelser skal alle forretningsenheder anvende efter samme logik?

Jo tydeligere disse regler er defineret før beslutningen, desto sværere bliver det at erstatte dem med organisationspolitik under beslutningsprocessen.

Fra den bedste præsentation til den bedste kombination

Lad os forestille os 200 investeringsprojekter.

De kommer fra seks forretningsenheder.

Tilsammen kræver de:

850 mio. EUR i CAPEX.

Der er:

500 mio. EUR

til rådighed

.

Der er et behov på 350 mio. euro, som ikke kan finansieres.

Nu kunne hver forretningsenhed forsøge at få så meget som muligt af sin egen projektportefølje igennem.

Men set fra hele virksomhedens perspektiv er det den forkerte beslutningsenhed.

Det handler ikke om, hvilken forretningsenhed der vinder.

Det handler om, hvilken kombination af alle 200 projekter der under de definerede betingelser skaber den bedste samlede portefølje.

Forretningsenhed A kan have fremragende projekter

Måske kræver forretningsenhed A 180 millioner euro.

Næsten hvert projekt har en positiv business case.

Området vokser.

Ledelsen er overbevist.

Præsentationen er fremragende.

Men det besvarer stadig ikke det afgørende spørgsmål:

Er disse 180 millioner euro den bedste anvendelse af virksomhedens kapital i forhold til alle andre tilgængelige investeringsmuligheder?

Dette spørgsmål kan forretningsenheden ikke besvare alene.

Til det skal hele porteføljen tages i betragtning.

Forretningsenhed B kan lide tab, selvom dens projekter er gode

Det er et af de sværeste aspekter ved kapitalallokering.

Et afvist projekt behøver ikke at være et dårligt projekt.

Det kan være rentabelt.

Strategisk fornuftigt.

Det kan forekomme operationelt nødvendigt.

Og alligevel ikke indgå i den valgte projektkombination.

Hvorfor?

Fordi kapitalen er knap.

Fordi ressourcerne er knappe.

Fordi der findes alternativer.

Fordi projekter interagerer med hinanden.

Kapitalallokering skelner ikke mellem gode og dårlige projekter.

Den skelner ofte mellem gode projekter og bedre kombinationer.

Det ændrer den interne diskussion

Uden en fælles beslutningslogik lyder diskussionen muligvis:

„Hvorfor får forretningsenhed A mere budget end os?“

Med en fælles beslutningslogik kan spørgsmålet lyde anderledes:

„Hvilke projekter fra forretningsenhed A skaber et større bidrag inden for den samlede portefølje – og hvorfor?“

Det er en grundlæggende forskel.

Det første spørgsmål handler om magt og fordeling.

Det andet handler om kapitalallokering.

Samme regler. Forskellige projekter.

En defineret beslutningsarkitektur betyder ikke, at alle projekter er ens.

Det betyder, at forskellige projekter betragtes inden for en fælles beslutningsramme.

Et produktionsprojekt kan have andre egenskaber end et IT-projekt.

Et vækstprojekt

har

andre egenskaber end en vedligeholdelsesinvestering.

Et lovpligtigt projekt adskiller sig fra en produktinnovation.

Alligevel skal det være muligt konsekvent at tage højde for deres indvirkning på den samlede portefølje.

De samme regler betyder ikke de samme projekter.

De betyder en fælles beslutningslogik.

Strategisk relevans må ikke være et forhandlingsresultat

Når kapitalen bliver knap, kan næsten ethvert projekt pludselig betegnes som strategisk.

Derfor bør »strategisk« ikke blot være et argument i investeringsudvalget.

Ledelsen bør på forhånd definere:

Hvad betyder vækst?

Hvad betyder modstandsdygtighed?

Hvad betyder digitalisering?

Hvad betyder produktivitet?

Hvad betyder innovation?

Hvilke af disse kriterier er relevante?

Hvordan operationaliseres de?

Og hvilken prioritet har de?

Strategiske kriterier bør være en del af beslutningsarkitekturen – ikke en del af forhandlingstaktikken.

Også business casen har brug for fælles regler

Det samme gælder for økonomiske antagelser.

Hvis et forretningsområde regner konservativt, og et andet optimistisk, opstår der skævheder.

Hvis der anvendes forskellige tidshorisonter, mindskes sammenligneligheden.

Det samme gælder, hvis risici prissættes forskelligt.

Hvis interne ressourcer tages med i betragtning i et projekt, men ikke i et andet, kan sammenligningen blive problematisk.

En matematisk portefølje kan kun være så konsistent som den underliggende data- og vurderingslogik.

Matematikken kender ingen hierarki

En matematisk optimeringsmodel ved ikke, hvem der holdt præsentationen.

Den ved ikke, hvilken forretningsenhed der historisk set har været særlig magtfuld.

Den ved ikke, hvilket projekt CEO'en personligt finder interessant.

Den ved ikke, hvilken afdelingsleder der argumenterer særligt overbevisende.

Den kender:

projekter.

kapitalbehov.

definerede målværdier.

ressourcer.

afhængigheder.

begrænsninger.

Og den beslutningslogik, som ledelsen har fastlagt.

Matematik har ingen organisationspolitik.

Men den overtager de antagelser, som mennesker indfører i modellen.

Derfor løser en algoritme ikke automatisk politiske problemer

Det er en vigtig begrænsning.

Hvis en forretningsenhed systematisk vurderer sine projektdata for optimistisk, vil matematikken ikke automatisk opdage dette styringsproblem.

Det samme gælder, hvis kriterier bevidst fortolkes forskelligt.

Hvis et projekt uden objektivt grundlag defineres som obligatorisk, behandler modellen denne forudsætning i overensstemmelse med modelleringen.

Matematikken kan anvende en fælles beslutningslogik.

Den kan ikke erstatte dårlig styring med god matematik.

Styring begynder før optimeringen

Hvem må indtaste projektdata?

Hvem validerer dem?

Hvem definerer strategiske kriterier?

Hvem fastlægger vægtninger?

Hvem definerer begrænsninger?

Hvem må markere et projekt som obligatorisk?

Hvem ændrer antagelser?

Hvem træffer beslutning om undtagelser?

Og hvem godkender den endelige portefølje?

Disse spørgsmål er en del af en professionel beslutningsarkitektur.

CFO'en bør stille et ubehageligt spørgsmål

Den aktuelle portefølje ligger på bordet.

500 millioner euro i CAPEX.

Seks forretningsenheder.

CFO'en spørger:

„Hvad ville der ændre sig, hvis vi fjernede navnene på forretningsenhederne fra alle projekter?“

Ingen logoer.

Ingen afdelingsnavne.

Ingen hierarki.

Ingen historiske budgetter.

Kun:

Kapitalbehov.

Værdiskabelse.

Strategiske kriterier.

Ressourcer.

Afhængigheder.

Begrænsninger.

Ville den samme portefølje opstå?

Det er et interessant spørgsmål til bestyrelsesmødet.

Den blinde porteføljetest

Tænkeligt kan man udlede en simpel test heraf.

Scenarie A: ORGANISATORISK PORTEFØLJE

Eksisterende forretningsenhedsbudgetter, organisatoriske grænser og definerede styringsstrukturer forbliver uændrede.

Scenarie B: ENTERPRISE-PORTEFØLJE

Investeringsmulighederne vurderes – i det omfang det er organisatorisk og modelmæssigt hensigtsmæssigt – på tværs af hele virksomheden inden for en fælles kapitalramme.

Derefter sammenlignes de to scenarier.

Hvilke projekter ændres?

Hvor meget kapital flyttes der?

Hvilke forretningsenheder får mere?

Hvilke får mindre?

Hvordan ændrer den forventede porteføljeværdi sig?

Hvilke strategiske mål støttes på en anden måde?

Hvilke ressourcer bliver en flaskehals?

Forskellen synliggør indflydelsen af organisatoriske kapitalgrænser.

Det betyder ikke, at forretningsenhederne er uvigtige

Tværtimod.

Forretningsenhederne besidder oplysninger, som en central instans ofte ikke kan have fuldt overblik over.

De kender markederne.

Kunderne.

Teknologierne.

Konkurrenterne.

Lokale risici.

De operationelle realiteter.

Disse oplysninger er afgørende.

Men information og beslutningsret er ikke det samme som en automatisk ret til kapital.

Forretningsenheden leverer muligheden

Virksomheden leverer kapitalen.

Forretningsenheden bidrager med en investeringsmulighed.

Med en forventet værdiforøgelse.

Med strategisk relevans.

Med kapitalbehov.

Med ressourcebehov.

Med risici.

Med afhængigheder.

Så konkurrerer denne mulighed inden for de definerede regler med andre investeringsmuligheder.

Således bliver budgetforhandlinger til kapitalallokering.

Det mest højlydte område kan alligevel have ret

Også det er en del af sandheden.

Måske har den mest højlydte forretningsenhed faktisk de bedste investeringsmuligheder.

Måske burde den endda få endnu mere kapital.

En kvantitativ beslutningslogik må derfor ikke bruges til at forhindre et bestemt resultat.

Den bør besvare et andet spørgsmål:

„Kan kapitalallokeringen udledes på en forståelig måde ud fra de definerede mål, data og begrænsninger?“

Hvis svaret er ja, er det irrelevant, om forretningsenheden var højlydt eller stille.

Og selv det mest stille område kan rumme den bedste mulighed

Måske findes der et eller andet sted i virksomheden et projekt, der næsten ikke får ledelsens opmærksomhed.

Det kræver kun 8 millioner euro.

Det er ikke spektakulært.

Det har ingen fremtrædende sponsor.

Men det fjerner en kritisk flaskehals.

Dermed bliver yderligere tre projekter mulige.

Tilsammen skaber de en høj ekstra værdi i porteføljen.

I porteføljen kan et lille projekt have stor betydning.

Netop derfor bør det ikke kun være et projekts synlighed, der afgør dets betydning.

Fra HiPPO til Decision Intelligence

I beslutningsprocesser tales der af og til om den såkaldte HiPPO-effekt:

Highest Paid Person's Opinion.

Ideen bag er enkel:

I hierarkiske organisationer kan meningen fra særligt indflydelsesrige personer præge beslutningerne i høj grad.

Ved CAPEX-beslutninger bør ledelseserfaring naturligvis spille en vigtig rolle.

Men erfaring bliver mere værdifuld, når den kan diskuteres på et gennemsigtigt beslutningsgrundlag.

Decision Intelligence betyder ikke, at ledelsens vurdering skal elimineres.

Det betyder at understøtte ledelsens skøn med en eksplicit, gennemsigtig beslutningslogik.

Nu kommer bestyrelsessimulationen

Den aktuelle portefølje er beregnet.

CEO'en spørger:

„Hvad sker der, hvis vi fjerner budgetgrænserne for forretningsenhederne?“

Ny beregning.

CFO'en spørger:

„Hvad sker der, hvis 20 % af kapitalen konkurrerer frit på tværs af virksomheden?“

Ny beregning.

Strategy spørger:

„Hvad sker der, hvis vækst vægtes højere?“

Ny beregning.

COO'en siger:

„Engineering forbliver dog begrænset til den nuværende kapacitet.“

Begrænsningen forbliver.

Ny beregning.

Nu bliver det tydeligt, hvilke ændringer i porteføljen der rent faktisk følger af hvilke antagelser.

Spørgsmål. Beregn. Sammenlign. Beslut.

Beslutningslogik skaber ikke et konfliktfrit bestyrelseslokale

Og det bør heller ikke være målet.

En bestyrelse skal diskutere.

Forskellige perspektiver er værdifulde.

Strategi er ikke konfliktfri.

Kapitalallokering er ikke konfliktfri.

Afvejninger er ikke konfliktfri.

Formålet med en beslutningsarkitektur er ikke at fjerne diskussioner.

Den skal sikre, at man diskuterer de samme antagelser, data og konsekvenser.

Gennemsigtighed ændrer organisationspolitikken

Når det står klart, hvorfor et projekt er en del af porteføljen, ændrer diskussionen sig.

Det samme gælder, når det står klart, hvilket alternativ der er blevet fortrængt.

Det samme gælder, når det fremgår, hvilken begrænsning der udelukker et projekt.

Når forskellige scenarier kan sammenlignes ud fra de samme regler, bliver beslutningslogikken mere gennemsigtig.

Gennemsigtighed fjerner ikke interesser.

Den gør deres indflydelse mere synlig.

StratePlan: Et fælles matematisk grundlag

StratePlan kan betragte investeringsprojekter fra forskellige forretningsenheder inden for en fælles beslutningsmodel.

Kapitalbehov, forventede økonomiske bidrag, strategiske kriterier, ressourcer, afhængigheder og andre kvantificerbare begrænsninger kan tages i betragtning samlet.

Dermed kan forskellige scenarier for kapitalallokering og ledelse sammenlignes med hinanden.

StratePlan afgør dog ikke, hvilken forretningsenhed der har »ret«.

Det vurderer ikke organisationspolitikken.

Og det erstatter ikke ledelsens beslutning.

Ledelsen fastlægger reglerne.

Organisationen leverer dataene og investeringsmulighederne.

Matematikken beregner porteføljealternativerne inden for disse regler.

Bestyrelsen træffer beslutningen.

Den mest højlydte forretningsenhed bør ikke få den største CAPEX.

Det bør ikke være den mest højlydte forretningsenhed, der vinder.

Heller ikke den mest stille.

Heller ikke automatisk den største.

Heller ikke automatisk den historisk vigtigste.

Og heller ikke nødvendigvis det område med det højeste individuelle ROI.

Det afgørende spørgsmål er:

Hvilken kombination af de tilgængelige investeringer skaber den bedste samlede portefølje ud fra vores strategiske mål og reelle begrænsninger?

Hvis forretningsenhed A modtager mere kapital, bør det være forståeligt, hvorfor.

Hvis forretningsenhed B modtager mindre, bør det ligeledes

være

forståeligt.

Hvis forretningsenhed C ikke får finansiering på trods af et fremragende projekt, bør den fortrængende alternativ være synlig.

Det er forskellen mellem budgetpolitik og kapitalallokering.

Forretningsenhederne bidrager med deres perspektiv.

Ledelsen definerer beslutningslogikken.

Matematikken beregner konsekvenserne.

Bestyrelsen træffer beslutninger om hele virksomhedens kapital.

MINDRE POLITIK. MERE BESLUTNINGSLOGIK.

STOL IKKE PÅ OS. BEREGN DET SELV.