Skal min efterfølger arve min strategi?
En generationsskifte bør omfatte overdragelse af ejerskab. Ikke ubestridte antagelser.
Et generationsskifte i en virksomhed indebærer langt mere end blot overdragelse af selskabsandele.
Efterfølgeren påtager sig ansvaret.
Medarbejdere.
Kunder.
Lokationer.
Formue.
Kontrakter.
Og ofte noget, der ikke fremgår fuldt ud af nogen overdragelsesaftale:
forgængerens strategiske beslutninger.
Allerede godkendte projekter.
Igangværende investeringsprogrammer.
Kapitalbinding.
Beslutninger om lokationer.
Teknologiske satsninger.
Flereårige forpligtelser.
Og antagelser om, hvordan virksomheden skal udvikle sig i fremtiden.
Efterfølgeren arver derfor ikke kun virksomheden.
Han arver et beslutningsrum, der allerede er delvist defineret.
Strategien fremgår ikke af balancen
En del af den overtagne virksomhed kan vurderes relativt klart.
Aktiver.
Forpligtelser.
Likviditet.
Omsætning.
Resultat.
Egenkapital.
Men samtidig findes der en strategisk portefølje, hvis konsekvenser delvist først vil blive synlige i de kommende år.
Et nyt anlæg er under opførelse.
En produktionslinje er bestilt.
Et marked skal erobres.
En produktplatform er under udvikling.
En lokation skal udvides.
Et digitaliseringsprogram binder kapital og ressourcer over flere år.
Hver af disse beslutninger blev truffet ud fra bestemte antagelser.
Men skal grundlæggerens antagelser automatisk blive efterfølgerens antagelser?
Grundlæggeren overdrager ikke kun sin virksomhed
Han overdrager muligvis også sin forestilling om, hvordan denne virksomhed bør være succesfuld.
Hvilke markeder der er vigtige.
Hvilke lokationer der er strategiske.
Hvor stor en risiko der er acceptabel.
Hvor højt vækst prioriteres.
Hvor meget likviditet der bør holdes.
Hvilke teknologier der er relevante.
Hvilke forretningsområder der skal videreudvikles.
Og hvilke projekter der modtager kapital.
Disse beslutninger kan have været fremragende.
De kan overhovedet have gjort virksomheden til det, som den næste generation overtager.
Men generationsskiftet ændrer noget afgørende:
Ansvaret skifter hænder.
Og den, der bærer de fremtidige konsekvenser, bør også have lov til at revurdere de fremtidige antagelser.
Bør min efterfølger arve min strategi?
Måske er svaret:
Ja.
Måske er den eksisterende strategi stadig helt rigtig.
Måske ville den næste generation træffe de samme beslutninger under de samme betingelser.
Men netop det bør komme til udtryk.
Ikke gennem loyalitet.
Ikke gennem tradition.
Ikke gennem udsagnet:
„Det var min fars strategi.“
Men gennem en ny beslutning under de betingelser, der gælder i dag.
Den næste generation starter ikke fra bunden
Det er på én gang styrken og problemet ved enhver generationsskifte.
Efterfølgeren overtager et velfungerende system.
Men netop derfor er dette system præget af inerti.
Projekter, der allerede er sat i gang, kører videre.
Budgetterne er fastlagt.
Ressourcerne er bundet.
Ledelsesteamene har forventninger.
Leverandørerne har ordrer.
Afdelingerne har investeringsplaner.
Strategiske initiativer har interne tilhængere.
Den nye leders første strategi er derfor ofte i første omgang den samme som forgængerens.
Uanset om han bevidst har valgt det eller ej.
Arvede projekter bliver til arvede antagelser
Netop her ligger en undervurderet risiko.
Et projekt blev måske godkendt for tre år siden.
Dengang gjaldt der andre energipriser.
Andre finansieringsomkostninger.
Andre markedsforventninger.
Andre teknologiske muligheder.
Andre strategiske prioriteter.
I dag tager den næste generation over.
Projektet er stadig en del af porteføljen.
Og pludselig bliver en tidligere antagelse til en nutidig forpligtelse.
Uden at det underliggende strategiske spørgsmål er blevet stillet igen.
Hvad ville efterfølgeren selv finansiere?
Det er muligvis et af de vigtigste spørgsmål inden en virksomhedsoverdragelse.
Ikke:
„Hvilke projekter er allerede i gang?“
Men snarere:
„Hvilke af disse projekter ville min efterfølger selv igangsætte i dag?“
Og endnu mere interessant:
„Hvilke projekter ville han prioritere anderledes, hvis han i dag kunne omfordele hele den disponible kapital?“
Dermed bliver en følelsesladet diskussion om generationsskiftet til et konkret spørgsmål om kapitalallokering.
Tre strategier. Én virksomhed.
Netop her kan Decision Intelligence åbne op for et perspektiv, der ofte mangler ved en klassisk overdragelse.
Før generationsskiftet kunne man ikke blot drøfte projekter enkeltvis.
Man kunne sammenligne forskellige strategiske porteføljer.
FOUNDER STRATEGY
Hvilken kapitalallokering følger af grundlæggerens prioriteter, mål og strategiske forudsætninger?
Hvilke projekter finansieres?
Hvilke lokationer styrkes?
Hvilke risici accepteres?
Hvilken fremtid finansieres dermed?
EFTERFØLGERSTRATEGI
Hvordan ændrer porteføljen sig, når den næste generation definerer sine egne strategiske prioriteter?
Måske får digitalisering større vægt.
Måske bliver nye markeder vigtigere.
Måske ændrer risikovilligheden sig.
Måske beskyttes likviditeten i højere grad.
Måske mister etablerede investeringer deres hidtidige særstatus.
ØKONOMISK REFERENCESCENARIUM
Hvordan ville porteføljen se ud under et bevidst defineret økonomisk referencemål, hvis hverken stifter- eller efterfølgerpræferencer automatisk får forrang?
Dette scenarie er hverken en objektiv sandhed eller en beslutning truffet af algoritmen.
Også en økonomisk referenceportefølje er baseret på definerede mål, data, antagelser og begrænsninger.
Men den skaber et fælles sammenligningsgrundlag.
Nu bliver forskellen interessant
Måske adskiller grundlægger- og efterfølgerstrategien sig næsten ikke fra hinanden.
Så har familien en vigtig indsigt:
Den strategiske kontinuitet er ikke kun et følelsesmæssigt ønske. Den kommer også til udtryk i kapitalallokeringen.
Måske adskiller porteføljerne sig dog markant.
Projekt A forbliver en prioritet for grundlæggeren.
Efterfølgeren vil i stedet finansiere projekt C.
Grundlæggeren prioriterer kapacitet.
Efterfølgeren prioriterer automatisering.
Grundlæggeren investerer mere i den eksisterende kerneforretning.
Efterfølgeren ønsker at afsætte kapital til nye forretningsområder.
Pludselig bliver det tydeligt:
Den egentlige konflikt ligger muligvis slet ikke mellem far og søn eller mellem to generationer.
Den ligger mellem forskellige definitioner af den fremtidige kapitalallokering.
Gør strategisk uenighed målbar
Netop det ændrer kvaliteten af en diskussion om generationsskiftet.
I stedet
for:
„Du vil ændre det hele.“
kan diskussionen lyde således:
„Vores porteføljer adskiller sig med hensyn til 22 procent af investeringsbudgettet.“
I
sted
et
for:
„Du holder fast i fortiden.“
kan man spørge:
„Hvilken strategisk antagelse fører til, at dette projekt er en selvfølge for dig, men ikke for mig?“
I stedet for en generationskonflikt opstår der en diskussion om mål, antagelser, begrænsninger og konsekvenser.
Matematik fjerner ikke konflikten.
Men den kan vise, hvor den faktisk ligger.
Det kan også aflaste grundlæggeren
Efterfølgeren ses ofte ud fra den næste generations perspektiv.
Men også for grundlæggeren er situationen usædvanlig.
Han har muligvis truffet beslutninger i årtier.
Investeret kapital.
Påtaget sig risici.
Overvundet kriser.
Opbygget virksomheden.
Og på et tidspunkt skal en anden træffe beslutningerne.
Fristelsen til at videregive så meget som muligt af sin egen strategi er forståelig.
Men måske består en vellykket generationsskifte netop i at skelne mellem to ting:
de principper, der skal videregives.
Og:
de beslutninger, som den næste generation selv skal træffe.
Værdier kan arves. Antagelser bør udfordres.
Entreprenørværdier kan overleve generationer.
Ansvar.
Uafhængighed.
Kvalitet.
Langsigtethed.
Pålidelighed.
Iværksætterånd.
Men strategiske antagelser har en udløbsdato.
Markederne ændrer sig.
Teknologierne ændrer sig.
Kapitalmarkederne ændrer sig.
Kunderne ændrer sig.
Konkurrenterne ændrer sig.
Måske bør man derfor ikke videregive enhver strategi – men snarere evnen til at træffe nye strategiske beslutninger igen og igen.
StratePlan: Beregn overdragelsen
Netop her kan StratePlan udvide generationsskiftet med et kvantitativt perspektiv.
Den eksisterende projektportefølje kan beregnes ud fra forskellige målsætninger og betingelser.
Grundlæggerens strategiske retningslinjer kan definere et beslutningsrum.
Efterfølgerens prioriteter kan definere et andet beslutningsrum.
Et fællesdefineret økonomisk referencescenarie kan tjene som en yderligere sammenligningsramme.
Budgetter, ressourcer, afhængigheder og begrænsninger forbliver derved gennemsigtige.
Dermed bliver det tydeligt, hvilke projekter der forbliver en del af porteføljen i flere scenarier – og på hvilke punkter de strategiske visioner rent faktisk divergerer.
Overdragelsen får dermed ikke kun en juridisk og organisatorisk dimension.
Den får en forudsigelig kapitalallokeringsdimension.
Algoritmen udpeger ikke en efterfølger
Og den afgør heller ikke, hvilken generation der har ret.
Founder-strategien kan passe bedre til virksomhedens identitet.
Successor-strategien kan åbne op for nye muligheder.
Eller begge kan indeholde elementer, der tilsammen fører til en ny strategi.
Det er ikke en matematisk beslutning.
Det er iværksætteri.
Matematikken har en anden opgave.
Den viser, hvilke porteføljebeslutninger der følger af forskellige strategiske antagelser.
Og den gør det muligt at sammenligne konsekvenserne heraf.
Grundlæggerens sidste beslutning
Måske er en af de vigtigste beslutninger, en grundlægger skal træffe ved afslutningen af sin aktive tid som iværksætter, derfor ikke en investeringsbeslutning.
Måske lyder den således:
Hvilke beslutninger overlader jeg til min efterfølger?
For en overdragelse, hvor hvert strategisk projekt, hvert budget og hver fremtidig prioritet allerede er fastlagt, overfører ganske vist ansvar.
Men muligvis kun et begrænset handlingsrum som iværksætter.
En efterfølger har ikke kun brug for en virksomhed, som han kan overtage.
Han har brug for et beslutningsrum, som han
selvkan forme.
The Owner's Decision
Før en generationsskifte kunne grundlæggeren derfor stille et usædvanligt spørgsmål:
Skal min efterfølger arve min strategi?
Måske bør han kende mine værdier.
At forstå mine beslutninger.
At udnytte mine erfaringer.
Og at have lov til at sætte spørgsmålstegn ved mine strategiske antagelser.
For efterfølgelse betyder ikke at kopiere fortiden.
Det betyder at overdrage ansvaret for fremtiden til en anden person.
Efterfølgelse bør overføre ejerskabet.
Ikke ubestridte antagelser.
EJERENS BESLUTNINGER
De beslutninger
,
du ikke kan delegere.
BEREGN OVERDRAGELSEN.
Decision Intelligence kan synliggøre, hvordan forskellige strategiske prioriteter hos grundlæggeren og efterfølgeren fører til forskellige kapitalallokeringer.
Grundlæggeren overdrager virksomheden. Efterfølgeren bør kunne forstå, hvilken strategi han overtager – og have lov til at beslutte, hvilken han vil fortsætte med.
