Bestyrelsen har vedtaget strategien. Har jeres CAPEX-portefølje forstået den?

Strategisk gennemførelse → Kapitalallokering.

SPØRGSMÅL
I BESTYRELSESLOKALET De spørgsmål, jeres portefølje bør kunne besvare.

Strategien er vedtaget.

Vækst.

Digitalisering.

Automatisering.

Modstandsdygtighed.

Bæredygtighed.

Nye markeder.

Bestyrelsen har fastlagt prioriteterne.

Præsentationen blev godkendt.

Den strategiske retning er klar.

Nu begynder den sværere del.

Strømmer kapitalen faktisk derhen?

En strategi ændrer endnu ikke en portefølje

Virksomheder kan formulere meget præcist, i hvilken retning de ønsker at udvikle sig.

Men strategien bliver først operationelt relevant, når den fører til beslutninger.

Hvilke projekter finansieres?

Hvilke produktionskapaciteter opbygges?

Hvilke teknologier indføres?

Hvilke markeder modtager kapital?

Hvilke investeringer fremskyndes?

Hvilke udskydes?

Og hvilke gennemføres bevidst ikke?

Mellem strategisk hensigt og økonomisk virkelighed ligger kapitalallokeringen.

Vis mig din CAPEX-portefølje. I'll Show You Your Strategy.

Et strategidokument kan prioritere vækst.

Men hvis den disponible vækstkapital hovedsageligt går til andre områder, fortæller den faktiske portefølje muligvis en anden historie.

En virksomhed kan erklære digitalisering som en strategisk prioritet.

Men hvis de pågældende projekter regelmæssigt må vige for andre investeringer, forbliver digitalisering muligvis blot en strategisk intention.

En bestyrelse kan prioritere modstandsdygtighed.

Men hvis de nødvendige investeringer systematisk taber i konkurrencen om CAPEX, omsættes denne prioritet ikke fuldt ud til kapital.

En virksomheds faktiske strategi afspejles derfor også i, hvad den bruger sin knappe kapital til.

Strategiudførelse er også kapitalallokering

Strategi og kapitalallokering behandles ofte i forskellige processer.

Strategi udstikker den strategiske retning.

Finans definerer de finansielle rammer.

Forretningsenheder udvikler investeringsprojekter.

Controlling vurderer og konsoliderer.

Operations ser på ressourcer og gennemførelse.

I sidste ende ender projekterne i CAPEX-processen.

Hver proces kan fungere for sig selv.

Og alligevel kan der opstå et hul mellem strategien og den faktiske investeringsportefølje.

Det afgørende spørgsmål er derfor ikke kun: Har vi en strategi?

Men: Kommer vores strategi til udtryk i porteføljen?

500 millioner euro kan finansiere fem forskellige strategier

Lad os tage et eksempel med en virksomhed med:

500 mio. EUR i CAPEX.

200 investeringsprojekter.

Budgettet forbliver uændret.

De tilgængelige projekter forbliver uændrede.

Men de strategiske mål ændrer sig.

Strategi 1: Vækst

Kapacitetsudvidelser, nye markeder og nye produkter får større betydning.

Strategi 2: Effektivitet

Automatisering, produktivitet og omkostningsreduktion kommer mere i fokus.

Strategi 3: Modstandsdygtighed

Forsyningssikkerhed, kritisk infrastruktur og operationel stabilitet vinder i betydning.

Strategi 4: Transformation

Digitalisering, teknologi og nye kompetencer prioriteres højere.

Strategi 5: Pengestrøm

Kapitalbinding, likviditet og kortsigtet økonomisk bidrag tillægges større vægt.

Det samme selskab.

Det samme CAPEX-budget.

De samme projekter.

Og alligevel kan forskellige strategiske retningslinjer føre til forskellige projektkombinationer.

Strategien skal operationaliseres

En matematisk model kan

i første omgang ikke gøre meget ud

af sætningen:

„Vi vil blive mere modstandsdygtige.“

.

Strategiske mål skal derfor oversættes til en konkret beslutningslogik.

Hvilke kriterier repræsenterer modstandsdygtighed?

Hvilke investeringer bidrager hertil?

Hvilke minimumskrav gælder?

Hvilke ressourcer er til rådighed?

Hvilke projekter er indbyrdes afhængige?

Hvilke økonomiske grænser må ikke overskrides?

Hvilke betingelser er ufravigelige?

Og hvordan skal forskellige mål vægtes i forhold til hinanden?

Først når strategien er omsat til praksis, kan dens konsekvenser for kapitalallokeringen beregnes.

Ledelsen definerer, hvad der er strategisk

Denne skelnen er afgørende.

Matematik udvikler ikke en virksomhedsstrategi.

En algoritme afgør ikke, om vækst er vigtigere end modstandsdygtighed.

Den afgør ikke, om kortsigtet pengestrøm er vigtigere end langsigtet transformation.

Og den afgør ikke, hvilken risiko en virksomhed bør acceptere.

Det er ledelsens opgave.

Bestyrelsen definerer mål, antagelser, kriterier og grænser.

Den matematiske optimering kan derefter beregne, hvilken projektkombination der inden for dette definerede beslutningsrum giver det bedste resultat.

Strategien definerer retningen.

Kapitalallokering omsætter den til investeringsbeslutninger.

Porteføljen kan være i modstrid med strategien

Lad os forestille os, at bestyrelsen erklærer vækst som den vigtigste strategiske prioritet.

Den eksisterende CAPEX-portefølje er imidlertid historisk set opbygget ud fra individuelle ansøgninger fra forretningsenhederne.

Mange projekter er rentable.

Mange har overbevisende forretningsmodeller.

Mange er allerede stærkt forankret internt.

Men kun en begrænset del af kapitalen understøtter faktisk den nye vækststrategi.

Derefter kan der opstå et interessant fænomen:

Virksomheden har gode projekter – men porteføljen afspejler ikke den nye strategi optimalt.

Problemet ligger da ikke nødvendigvis i projekterne.

Det ligger i deres kombination.

Strategiske prioriteter konkurrerer om den samme kapital

Vækst kræver kapital.

Digitalisering kræver kapital.

Modstandsdygtighed kræver kapital.

Produktivitet kræver kapital.

Bæredygtighed kræver kapital.

Vedligeholdelse kræver kapital.

Lovgivningsmæssige krav kræver kapital.

Og ofte konkurrerer alle disse mål om det samme budget.

Derfor er det ikke nok blot at udpege flere strategiske prioriteter på én gang.

Kapitalallokering tvinger strategien til at træffe en beslutning.

Hvis ikke alt kan finansieres på én gang, skal afvejningerne blive synlige.

Hvad koster en strategisk prioritet?

Antag, at bestyrelsen lægger større vægt på vækst.

Porteføljen beregnes på ny ud fra dette nye mål.

Nogle vækstprojekter tilføjes.

Andre investeringer fjernes.

Den forventede økonomiske porteføljeværdi ændrer sig.

Ressourcerne anvendes anderledes.

Risici kan ændre sig.

Kapitalen bindes på en anden måde.

Nu bliver en abstrakt strategisk udtalelse til en konkret kapitalbeslutning.

Strategien får en pris.

Og samtidig et beregneligt bidrag inden for den definerede model.

Det afgørende spørgsmål i bestyrelseslokalet

Bestyrelsen gennemgår den aktuelle CAPEX-portefølje.

CEO'en spørger:

„Vi har gjort vækst til vores første prioritet. Afspejler vores portefølje det faktisk?“

Dette spørgsmål bør kunne besvares.

Ikke kun kvalitativt.

Men på baggrund af de projekter, kriterier, kapitalstrømme og begrænsninger, der faktisk indgår i investeringsbeslutningen.

Hvilke projekter understøtter det strategiske mål?

Hvor meget kapital strømmer der dertil?

Hvilke alternativer er blevet fortrængt?

Hvilke strategiske mål konkurrerer med hinanden?

Og hvilken projektkombination opstår, når den strategiske prioritet ændres?

Nu ændrer CEO’en strategien

Den eksisterende portefølje vises på skærmen.

500 millioner euro i CAPEX.

200 projekter.

CEO'en siger:

„Vækst får højere prioritet.“

Den tilsvarende antagelse i beslutningsmodellen justeres.

Porteføljen genberegnes.

Projekterne ændrer sig.

Kapitalen omfordeles.

Afvejninger bliver synlige.

Derefter spørger CFO'en:

„Hvad sker der samtidig med pengestrømmen og kapitalbindingen?“

Ny beregning.

COO'en spørger:

„Hvad sker der, hvis vores ingeniørkapacitet forbliver uændret?“

Ny begrænsning.

Ny beregning.

Bestyrelsen ser nu ikke kun en strategi.

Den ser også konsekvenserne heraf.

Strategigennemførelse bliver til et scenarie

Dermed kan forskellige strategiske retninger sammenlignes med hinanden.

VÆKST FØRST

EFFEKTIVITET FØRST

MODSTANDSDYGTIGHED FØRST

TRANSFORMATION FØRST

BALANCERET STRATEGI

Hvert scenarie kan medføre en anden kapitalallokering.

Og hvert scenarie synliggør, hvilke konsekvenser der er forbundet med den pågældende prioritet.

Strategien bliver derved ikke automatiseret.

Dens virkninger bliver lettere at sammenligne.

Det ændrer CAPEX-processens rolle

CAPEX er så ikke længere blot den finansielle gennemførelse af allerede indsendte projekter.

Investeringsprocessen bliver et redskab til strategigennemførelse.

Den forbinder:

STRATEGI

med

PROJEKTER

med

KAPITAL

med

RESSOURCER

med

BESLUTNINGER.

Dermed får bestyrelsen et yderligere perspektiv:

Hvilken strategi finansierer vi egentlig?

Budgetforbruget er ikke det afgørende nøgletal

En virksomhed kan anvende 100 % af sit CAPEX-budget.

Det betyder dog ikke, at kapitalen er blevet anvendt strategisk optimalt.

Budgetudnyttelse besvarer:

„Hvor meget har vi investeret?“

Strategy Execution spørger:

„Hvad har vi strategisk muliggjort med denne kapital?“

Det er et væsentligt mere krævende spørgsmål.

Fra strategipræsentation til beslutningsmodel

Strategi formuleres ofte i præsentationer.

Investeringsbeslutninger vurderes ofte i tabeller.

Budgetter administreres i økonomisystemer.

Ressourcerne findes i de operationelle systemer.

Projektafhængigheder findes til dels i fagafdelingernes hoveder.

Den egentlige udfordring består i at samle disse oplysninger dér, hvor kapitalbeslutningen træffes.

En strategisk udtalelse skal omdannes til en beregnelig beslutningslogik.

CAPEX Live Boardroom-simulering

Det er netop her, at Live Boardroom-simuleringen bliver interessant.

Bestyrelsen ændrer en strategisk antagelse.

Porteføljen optimeres på ny under de nye betingelser.

Konsekvenserne bliver synlige.

Der opstår endnu et spørgsmål.

Endnu en antagelse ændres.

Porteføljen beregnes på ny.

Spørgsmål. Beregn. Sammenlign. Beslut.

Dermed kan strategi og kapitalallokering kobles sammen inden for samme diskussion.

StratePlan: Fra strategisk prioritet til kapitalallokering

StratePlan kobler definerede økonomiske og strategiske kriterier sammen med projekterne i en CAPEX-portefølje.

Budgetter, ressourcer, afhængigheder og andre kvantificerbare betingelser kan inddrages i beslutningsmodellen.

Hvis ledelsen ændrer mål, vægtninger eller begrænsninger, kan porteføljen optimeres på ny under de nye forudsætninger.

StratePlan træffer dog ikke beslutninger om strategien.

Ledelsen fastlægger den strategiske retning.

StratePlan beregner den deraf følgende optimale porteføljeallokering inden for den definerede model.

Bestyrelsen træffer beslutningen.

Bestyrelsen godkendte strategien. Har CAPEX forstået budskabet?

En strategi er kun begyndelsen.

Derefter skal kapitalen følge efter.

Projekter skal udvælges.

Ressourcerne skal fordeles.

Der skal accepteres kompromiser.

Og andre investeringer skal muligvis bevidst undlades.

Derfor bør enhver bestyrelse efter en strategisk omlægning stille et simpelt spørgsmål:

„Hvis vi i dag skulle genberegne vores CAPEX-portefølje – ville den så afspejle den samme strategi, som vi netop har vedtaget?“

Hvis svaret ikke er entydigt, ligger der muligvis stadig en beslutning om kapitalallokering mellem strategi og gennemførelse.

STRATEGI → KAPITALALLOKERING → GENNEMFØRELSE.

Ledelsen fastlægger retningen.

Matematikken beregner konsekvenserne.

Bestyrelsen træffer beslutningen.

STOL IKKE PÅ OS. BEREGN DET SELV.