Dit bedste projekt kan ødelægge værdi

Det højeste ROI for et enkelt projekt er ikke nødvendigvis den bedste kapitalallokering.

SPØRGSMÅL
TIL BESTYRELSEN De spørgsmål, din portefølje bør kunne besvare.

25 % ROI.

Det bedste projekt i hele investeringsporteføljen.

Forretningscasen er overbevisende.

Præsentationen er klar.

Finansafdelingen har regnet på det.

Forretningsområdet anbefaler investeringen.

I investeringsudvalget synes beslutningen indlysende:

Dette projekt skal vi gennemføre.

Men netop her begynder en af de farligste forenklinger inden for kapitalallokering.

For det relevante spørgsmål lyder ikke:

„Hvilket projekt har det højeste afkast (ROI)?”

Men

derimod:

„Hvilken kombination af vores projekter skaber den højeste definerede samlede værdi med den disponible kapital?“

Og pludselig kan det tilsyneladende bedste projekt blive et problem.

Det bedste projekt er ikke automatisk en del af den bedste portefølje

Lad os tage et simpelt eksempel.

Projekt A kræver 50 millioner euro i CAPEX og opnår en forventet ROI på 25 %.

Det er projektet med den højeste ROI for et enkelt projekt.

Derudover findes der flere mindre projekter.

Projekt B: 20 mio. EUR i CAPEX.

Projekt C: 15 mio. EUR i CAPEX.

Projekt D: 15 mio. EUR i CAPEX.

Hvert af disse projekter har, når det betragtes isoleret, et lavere afkast (ROI) end projekt A.

En klassisk prioritering kunne derfor føre til et entydigt resultat:

Projekt A står øverst.

Men hvad sker der, hvis B, C og D tilsammen skaber en højere absolut værditilvækst med de samme 50 millioner euro?

Så er projekt A ganske vist det bedste enkeltprojekt.

Men muligvis ikke den bedste anvendelse af de 50 millioner euro.

ROI vurderer et projekt. Bestyrelsen allokerer kapital.

Det er den afgørende forskel.

ROI er et forholdstal.

Det hjælper med at vurdere det forventede afkast af den investerede kapital.

Men bestyrelsen råder ikke over ubegrænset kapital.

Den skal beslutte, hvilken kombination af de mange mulige investeringer der rent faktisk skal finansieres.

Dermed ændrer beslutningsniveauet sig.

Fra projekt til kapitalallokering.

Et enkelt projekt kan se fremragende ud.

Beslutningen om dette projekt kan alligevel forhindre, at en økonomisk mere attraktiv kombination af andre projekter bliver realiseret.

Problemet kaldes alternativomkostninger

Hvis projekt A kræver 50 millioner euro, koster projekt A ikke kun 50 millioner euro.

Det koster muligvis også muligheden for at realisere B, C og D.

Dette alternativ fremgår normalt ikke af business casen for projekt A.

Og alligevel er det afgørende for investeringsbeslutningen.

De faktiske omkostninger ved en investering består også af det bedste alternativ, som derfor ikke kan gennemføres.

Netop derfor er spørgsmålet:

„Er dette projekt rentabelt?“

ikke tilstrækkeligt.

Det andet spørgsmål skal lyde:

„Hvad kan vi alternativt opnå med denne kapital?“

Et simpelt eksempel

Antag, at en virksomhed stadig har 50 millioner euro til rådighed til CAPEX.

Der er to muligheder.

Mulighed 1: Det vigtigste projekt

Projekt A kræver hele de 50 millioner euro.

Det har det højeste afkast (ROI) af alle tilgængelige projekter.

Hele den resterende kapital går til dette ene projekt.

Mulighed 2: Projektkombinationen

I stedet gennemføres projekt B, C og D i fællesskab.

Ingen af disse projekter når op på projekt A’s ROI.

Men tilsammen kan de skabe en højere absolut forventet værditilvækst.

Derudover kan de muligvis opfylde forskellige strategiske mål, sprede risici eller udnytte eksisterende ressourcer mere effektivt.

Projekt A vinder projektsammenligningen.

B + C + D kan alligevel vinde porteføljesammenligningen.

Problemet bliver større, så snart der kommer ressourcer til

Kapital er ofte ikke den eneste begrænsning.

Projekt A har muligvis brug for:

ingeniørkapacitet.

IT-ressourcer.

produktionsstop.

specialister.

Ledelsens opmærksomhed.

Arealer.

Maskin kapaciteter.

Eller andre knappe ressourcer.

Dermed kan et projekt ikke blot binde kapital.

Det kan samtidig forhindre gennemførelsen af andre projekter.

Et højt ROI siger intet om, hvilke muligheder der fortrænges af knappe ressourcer.

Og så er der afhængighederne

Måske er projekt B afhængigt af projekt C.

Måske må projekt D kun gennemføres, hvis der samtidig foretages en bestemt infrastrukturinvestering.

Måske udelukker projekt A og projekt E hinanden på grund af den samme produktionsressource.

Måske er projekt F lovpligtigt.

Måske kan projekt G først påbegyndes i det andet år.

Derfor er en simpel rangliste endelig ikke længere tilstrækkelig.

For spørgsmålet lyder ikke længere:

„Hvilket projekt er bedst?“

Men

derimod:

„Hvilken tilladt kombination er bedst under alle forhold?“

Rangering og optimering er to forskellige ting

En rangering sorterer projekter.

For eksempel:

1

. Projekt A – 25 % ROI

2. Projekt B – 22 % ROI

3. Projekt C – 19 % ROI

4

. Projekt D – 17 % ROI

Derefter finansieres der ofte fra top til bund, indtil budgettet er opbrugt.

Det virker logisk.

Men matematisk set besvarer det et andet spørgsmål.

Det besvarer:

„Hvad er rækkefølgen af vores projekter?“

Porteføljeoptimering spørger derimod:

„Hvilken kombination af disse projekter giver det bedste resultat under vores begrænsninger?“

Det er en grundlæggende forskel.

Det bedste projekt kan forringe det samlede resultat

Netop derfor kan et projekt med fremragende individuelle nøgletal føre til en dårligere samlet løsning.

Ikke fordi projektet i sig selv er dårligt.

Men fordi valget af det forhindrer andre kombinationer.

Projektet ødelægger ikke nødvendigvis den operationelle værdi.

Det kan dog ødelægge opportunitetsværdien i forhold til et bedre tilgængeligt porteføljealternativ.

Denne skelnen er vigtig.

For et rentabelt projekt kan fortsat forblive rentabelt.

Kapitalallokeringen kan alligevel være suboptimal.

Bestyrelsen bør derfor se to niveauer

Niveau 1: Projektøkonomi

Hvor attraktivt er projektet set isoleret?

ROI.

NPV.

Cashflow.

Tilbagebetalingstid.

Risiko.

Niveau 2: Porteføljeøkonomi

Hvilken rolle spiller projektet inden for den samlede portefølje?

Hvilken kapital binder det?

Hvilke ressourcer kræver det?

Hvilke projekter fortrænger det?

Hvilke afhængigheder opstår der?

Hvilket bidrag yder det til de strategiske mål?

Og hvordan ændrer porteføljens samlede værdi sig med og uden dette projekt?

Først når begge niveauer kombineres, kan der træffes en beslutning om kapitalallokering.

Hvad sker der, hvis vi fjerner vores bedste projekt?

Det er et fremragende spørgsmål til bestyrelsesmødet.

Den aktuelle portefølje foreligger.

Projekt A har det højeste afkast (ROI).

CEO'en spørger:

„Beregn porteføljen uden projekt A.“

Hvad sker der?

Hvilke projekter rykker op?

Hvordan anvendes den frigjorte kapital?

Hvordan ændrer den samlede forventede porteføljeværdi sig?

Hvordan ændrer ressourcerne sig?

Hvilke strategiske mål opfyldes i højere eller lavere grad?

Hvilke nye kombinationer bliver mulige?

Resultatet kan bekræfte, at projekt A faktisk er uundværligt.

Eller det kan vise noget overraskende:

Porteføljen uden det angiveligt bedste projekt er bedre.

Og så kommer det vigtigste modspørgsmål

CFO’en spørger:

„Hvor meget skal forudsætningerne for projekt A forbedres, for at det igen bliver en del af den optimale portefølje?“

Nu bliver analysen endnu mere interessant.

Måske skal kapitalbehovet sænkes.

Måske skal den forventede værditilvækst stige.

Måske skal en ressourcebegrænsning løses.

Måske skal et afhængigt projekt ændres.

Dermed bliver porteføljeoptimering ikke blot en udvælgelsesmekanisme.

Den kan synliggøre, hvilke betingelser der skal ændres, for at en investering bliver mere attraktiv for den samlede portefølje.

Det ændrer investeringssamtaler

Et forretningsområde behøver så ikke længere blot at bevise:

„Vores projekt har et godt ROI.“

Det mere krævende spørgsmål lyder::

„Hvorfor er vores projekt en bedre anvendelse af virksomhedens knappe ressourcer end de tilgængelige alternativer?“

Det er en helt anden kvalitet i diskussionen.

Det flytter perspektivet fra en forretningsenheds lokale optimum til hele virksomheden.

Lokalt optimum vs. porteføljeoptimum

For lederen af en forretningsenhed kan projekt A være den bedste beslutning.

For produktionsafdelingen kan projekt B have højeste prioritet.

For IT kan projekt C være afgørende.

For bæredygtighed kan projekt D forekomme uundværligt.

Hver afdeling kan handle rationelt inden for sin egen logik.

Og alligevel kan det samlede resultat være suboptimalt.

Lokal optimering skaber ikke automatisk en globalt optimeret portefølje.

Netop derfor er kapitalallokering en ledelsesopgave, der rækker ud over de enkelte siloer.

CAPEX Live Boardroom-simulering

Lad os forestille os, at der er 200 investeringsprojekter på bordet.

Porteføljen er beregnet.

CEO'en klikker på det projekt med det højeste ROI.

„Hvad sker der uden dette projekt?“

Ny beregning.

CFO'en ændrer budgettet.

Ny beregning.

COO'en ændrer en ressourcebegrænsning.

Ny beregning.

Strategy øger vægten af et strategisk kriterium.

Ny beregning.

Ledelsen kan sammenligne forskellige antagelser og scenarier.

Spørg. Beregn. Sammenlign. Beslut.

Det er ikke projektet, der afgør.

Det er ikke algoritmen, der afgør.

Bestyrelsen træffer beslutningen på baggrund af et beregnet beslutningsrum.

StratePlan: Fra det bedste projekt til den bedste portefølje

StratePlan betragter investeringsprojekter som en del af et fælles matematisk beslutningsrum.

Modellen kan tage højde for definerede budgetter, økonomiske mål, ressourcer, afhængigheder og andre kvantificerbare betingelser.

Dermed kan man undersøge, hvilken projektkombination der under de fastlagte antagelser og begrænsninger giver det optimale resultat i modellen.

Et projekt med et højt ROI kan være en del af denne løsning.

Men det behøver det ikke at være.

Og netop denne information kan være mere værdifuld for bestyrelsen end den næste projektrangliste.

Your Best Project May Be Destroying Value.

Måske har dit bedste projekt et afkast på 25 %.

Måske er forretningsmodellen fremragende.

Måske ville ingen i investeringsudvalget afvise projektet, hvis det blev vurderet isoleret.

Men det afgørende spørgsmål er:

Hvad kunne din virksomhed i stedet realisere med den samme kapital og de samme ressourcer?

For det bedste projekt er ikke automatisk den bedste investeringsbeslutning.

Rentabiliteten vurderer projektet.

Kapitalallokering vurderer alternativet.

Porteføljeoptimering vurderer kombinationen.

Ledelsen definerer mål og grænser.

Matematikken beregner de mulige kombinationer.

Bestyrelsen træffer beslutningen.

STOL IKKE PÅ OS. BEREGN DET SELV.