Hvorfor anser hver enkelt forretningsenhed sit projekt for at være strategisk?

Strategisk relevans begynder der, hvor »strategisk« bliver et eksplicit beslutningskriterium.

SPØRGSMÅL
TIL BESTYRELSEN De spørgsmål, som din portefølje bør kunne besvare.

CAPEX-budgettet er ved at løbe tør.

200 projekter konkurrerer om 500 millioner euro.

Forretningsenhederne skal prioritere.

Og pludselig sker der noget bemærkelsesværdigt:

Næsten hvert eneste vigtigt projekt er »strategisk«.

Den nye produktionslinje?

Strategisk.

Digitaliseringen af processerne?

Strategisk.

Udvidelsen af en lokation?

Strategisk.

Det nye logistikcenter?

Strategisk.

Moderniseringen af et eksisterende anlæg?

Naturligvis også strategisk.

Problemet er ikke, at disse projekter ikke kan have strategisk betydning.

Problemet opstår, når »strategisk« ikke længere har en entydigt defineret betydning.

If Everything Is Strategic, Nothing Is Prioritized.

Strategisk relevans er et vigtigt beslutningskriterium i mange investeringsprocesser.

Men ofte forbliver den kvalitativ.

Et projektforslag indeholder så udsagn som:

„Stor strategisk betydning.“

„Understøtter vores vækststrategi.“

„Vigtigt for den fremtidige konkurrenceevne.“

„Strategisk nødvendigt.“

Alle disse udsagn kan være korrekte.

Men når flere forretningsområder bruger de samme formuleringer, opstår der et sammenligningsproblem.

Hvad betyder »strategisk« konkret?

Strategi kræver et fælles sprog

Forretningsenhed A forstår muligvis strategisk relevans som vækst.

Forretningsenhed B forstår det som produktivitet.

Forretningsenhed C tænker på markedsandel.

Forretningsenhed D på modstandsdygtighed.

Forretningsenhed E på digitalisering.

Alle argumenterer strategisk.

Men de argumenterer ud fra forskellige dimensioner.

Dermed konkurrerer ikke kun projekter indbyrdes.

Der konkurrerer forskellige definitioner af strategi indbyrdes.

Spørgsmålet lyder ikke: Er projektet strategisk?

Det bedre spørgsmål lyder::

„Hvilket strategisk mål bidrager dette projekt til – og i hvor høj grad?“

Dermed bliver en betegnelse til en beslutningslogik.

En virksomhed kunne for eksempel definere strategiske kriterier som:

VÆKST

PRODUKTIVITET

DIGITALISERING

MODSTANDSDYGTIGHED

INNOVATION

BÆREDYGTIGHED

MARKEDSADGANG

KONKURRENCEEVNE

Ikke alle virksomheder har brug for de samme kriterier.

Det afgørende er:

Ledelsen definerer, hvad strategisk relevans betyder for den egne virksomhed.

Derefter skal hvert projekt besvare de samme spørgsmål

Projekt A kommer fra produktionen.

Projekt B fra IT.

Projekt C fra salgsafdelingen.

Projekt D fra forsyningskæden.

Projekt E fra en international forretningsenhed.

Projekterne er helt forskellige.

Men deres strategiske relevans bør kunne vurderes ud fra en fælles beslutningslogik.

I hvor høj grad understøtter projektet vækst?

I hvor høj grad øger det produktiviteten?

Hvor relevant er det for digitaliseringen?

Hvilket bidrag yder det til modstandsdygtigheden?

Hvilken betydning har det for innovation?

Hvilke strategiske kriterier opfylder det ikke?

Dermed bliver »strategisk« en eksplicit udtalelse.

Strategiske kriterier er ikke en objektiv sandhed

Selv en kriteriummodel fjerner ikke subjektive ledelsesbeslutninger.

Og det bør den heller ikke.

Det er ledelsen, der afgør, hvilke strategiske mål der er relevante.

Det er ledelsen, der afgør, hvordan kriterierne defineres.

Hvilken vægtning de får, er ligeledes en ledelsesbeslutning.

Matematikken kan ikke erstatte disse beslutninger.

Den kan dog beregne deres konsekvenser konsekvent på tværs af hele porteføljen.

Fra »strategisk vigtigt« til en gennemsigtig vurdering

Antag, at en virksomhed definerer fem strategiske kriterier:

Vækst

Digitalisering

Produktivitet

Modstandsdygtighed

Bæredygtighed

Nu vurderes hvert relevant projekt ud fra de samme definerede kriterier.

Ikke:

»Er dette projekt strategisk?«

Men:

»Hvilket bidrag yder dette projekt til hvilke strategiske mål?«

Derved kan forskelle blive synlige, som tidligere var skjult bag det samme begreb.

Projekt A og projekt B kan begge være strategiske

Men af forskellige årsager.

Projekt A kan yde et stort bidrag til vækst.

Projekt B kan være afgørende for modstandsdygtighed.

Projekt C kan have den største effekt på produktiviteten.

Projekt D kan muliggøre digitalisering.

Projekt E kan understøtte flere mål på samme tid.

Strategisk relevans behøver derfor ikke at være endimensional.

Den kan bestå af flere eksplicit definerede kriterier.

Så kommer det næste spørgsmål: Hvor vigtige er kriterierne?

Virksomheden har defineret sine strategiske kriterier.

Men der mangler stadig en vigtig oplysning.

Er alle kriterier lige vigtige?

Måske ikke.

I en vækstfase kan ekspansion vægtes højere.

I en krise kan likviditet og modstandsdygtighed blive vigtigere.

Under en transformation kan digitalisering få højere prioritet.

Strategiske vægtninger omsætter virksomhedens prioriteter til en eksplicit beslutningslogik.

Vægtningen er ledelsens ansvar

Antag, at bestyrelsen eksempelvis definerer:

Vækst: 30 %

Produktivitet: 25 %

Digitalisering: 20 %

Modstandsdygtighed: 15 %

Bæredygtighed: 10 %

Disse værdier er ikke en matematisk sandhed.

De afspejler en strategisk beslutning.

En anden virksomhed kan anvende helt andre kriterier.

Og den samme virksomhed kan ændre sine vægtninger, hvis strategien ændrer sig.

Det afgørende er ikke det konkrete tal.

Det afgørende er, at prioriteten bliver eksplicit.

Nu behøver forretningsområdet ikke længere at sige: »Vores projekt er strategisk.«

Den kan argumentere mere præcist.

»Vores projekt understøtter væksten i høj grad.«

»Det bidrager desuden i høj grad til digitaliseringen

»Dets

bidrag

til modstandsdygtigheden er derimod beskedent

En anden forretningsenhed kan gøre det samme.

Dermed ændrer diskussionen sig.

Den bevæger sig væk fra påstanden:

„Mit projekt er strategisk.“

hen imod spørgsmålet:

„Hvordan bidrager dette projekt til de strategiske mål, som bestyrelsen har defineret?“

Strategisk relevans alene er dog ikke afgørende

Et projekt kan passe strategisk set fremragende.

Men kræve ekstremt meget kapital.

Et andet kan have et stort økonomisk værditilskud, men kun i begrænset omfang bidrage til bestemte strategiske kriterier.

Et tredje kan være absolut nødvendigt, selvom dets direkte økonomiske bidrag er beskedent.

Et fjerde kan ikke gennemføres på grund af manglende ressourcer.

Derfor er strategisk relevans kun én dimension af kapitalallokeringen.

Strategien skal afstemmes med rentabilitet, kapitalbehov, ressourcer, afhængigheder og begrænsninger.

En strategisk score er endnu ikke en portefølje

Også her lurer den næste forenkling.

Man kunne vurdere alle projekter ud fra deres strategiske relevans og derefter udarbejde en rangliste.

Projekt A: 92 point.

Projekt B: 88 point.

Projekt C: 84 point.

Derefter finansieres der fra top til bund.

Men dermed opstår der igen blot en rangorden.

Kapitalallokering er et kombinationsproblem.

Et projekt med en lavere strategisk score kan sammen med andre projekter skabe en bedre samlet løsning.

Budget, ressourcer og afhængigheder ændrer den optimale kombination.

Fra projektvurdering til porteføljetilpasning

Dermed opstår der et vigtigere perspektiv.

Ikke kun:

„Hvor strategisk er dette projekt?“

Men:

„Hvordan bidrager dette projekt til vores strategi inden for den bedste tilgængelige kombination?“

Det er porteføljetilpasning.

Et projekt kan isoleret set virke meget attraktivt.

Men måske binder det ressourcer, som flere andre strategisk relevante projekter har brug for.

Måske er det afhængigt af noget andet.

Måske fortrænger det en økonomisk stærkere kombination.

Strategisk relevans skal derfor betragtes i sammenhæng med hele porteføljen.

Hvem definerer egentlig, hvad der er strategisk?

Dette spørgsmål hører hjemme i bestyrelseslokalet.

Ikke alle forretningsenheder bør bruge deres egen definition.

Ellers opstår der forskellige strategiske sprog inden for samme virksomhed.

Bestyrelsen eller den ansvarlige virksomhedsledelse bør definere de overordnede strategiske prioriteter.

Strategy kan omsætte disse til konkrete tiltag.

Controlling kan sikre, at vurderingslogikken er konsistent.

Forretningsenhederne leverer de projektspecifikke oplysninger.

Finance supplerer med de økonomiske rammebetingelser.

Operations leverer ressourcer og operationelle begrænsninger.

Ud fra mange perspektiver opstår der en fælles beslutningsarkitektur.

Det beskytter også forretningsenhederne

Eksplicitte kriterier er ikke kun et kontrolinstrument.

De kan også forbedre kvaliteten af diskussionen.

En forretningsenhed behøver ikke længere at forsøge at forsvare sit projekt med så stærke formuleringer som muligt.

Den kender beslutningslogikken.

Den kender de strategiske kriterier.

Han kender de finansielle rammer.

Han kan forstå, hvorfor et projekt vælges eller ikke vælges inden for et scenarie.

Reglerne bliver tydeligere, før beslutningen træffes.

Strategien må gerne ændre sig

I dag er vækst prioritet nummer et.

I

morgen ændrer markedet sig.

Bestyrelsen lægger større vægt på modstandsdygtighed.

Eller cashflow.

Eller produktivitet.

Eller digitalisering.

Så bør ikke hver enkelt forretningsenhed være nødt til at omdøbe sine projekter.

Den strategiske beslutningslogik ændrer sig – og porteføljen bliver revurderet under de nye betingelser.

Hvad sker der, hvis vækst bliver vigtigere?

Bestyrelsen øger vægtningen af vækst.

Projekterne forbliver de samme.

Dataene forbliver de samme.

Budgettet forbliver i første omgang det samme.

Men deres relative betydning inden for modellen ændrer sig.

Porteføljen genberegnes.

Nogle projekter kommer med.

Andre falder ud.

Kapitalen omfordeles.

Afvejninger bliver synlige.

En ændret strategi medfører en ændret kapitalallokering.

Og hvad sker der, hvis hver forretningsenhed vurderer vækst til 10 ud af 10?

Så har virksomheden ikke et matematisk problem.

Den har først og fremmest et problem med ledelse og data.

Vurderingskriterier kræver definitioner.

Hvad betyder en 10?

Hvad betyder en 5?

Hvilke beviser er nødvendige?

Hvem validerer vurderingen?

Kan en projektleder selv fastlægge sin strategiske vurdering?

Eller kræver den en uafhængig validering?

En score uden en vurderingslogik skaber blot subjektivitet, der ser præcis ud.

Strategiske kriterier kræver definitioner

Lad os tage vækst som eksempel.

„Vækst“ kunne betyde:

yderligere omsætning.

Ny produktionskapacitet.

Nye markeder.

Nye kunder.

Nye produkter.

Eller en kombination af disse faktorer.

Virksomheden skal beslutte, hvilken definition der er relevant for dens kapitalallokering.

Det

samme gælder for modstandsdygtighed, digitalisering, innovation eller bæredygtighed.

Jo klarere kriteriet er, desto mere robust er beslutningslogikken.

Ikke alt, der er strategisk, skal vægtes

En anden vigtig forskel:

Nogle strategiske krav er ikke en vægtning.

De er en betingelse.

Et projekt, der er påkrævet af lovgivningen, skal muligvis gennemføres.

En defineret minimumskapacitet skal muligvis opretholdes.

En bestemt placering skal muligvis tages i betragtning af strategiske årsager.

Et minimumskrav til modstandsdygtighed kan være bindende.

Hvis sådanne betingelser kan kvantificeres og modelleres, kan de behandles som begrænsninger.

Strategisk relevans kan derfor, afhængigt af beslutningslogikken, forekomme både som et kriterium og som en bindende betingelse.

Forskellen er afgørende

En vægtning angiver:

„Dette mål skal indgå stærkere eller svagere i vurderingen.“

En begrænsning angiver:

„Denne betingelse skal være opfyldt.“

De to begreber bør ikke forveksles.

Hvis noget virkelig er ufravigeligt, bør det ikke blot tildeles ekstra point.

Hvis noget derimod er et kompromis, bør det ikke automatisk behandles som en ufravigelig betingelse.

God beslutningsarkitektur adskiller præferencer fra betingelser.

Nu ændrer diskussionen sig i investeringsudvalget

Før:

„Vores projekt er strategisk uundværligt.“

Derefter:

„Vores projekt bidrager stærkt til vækst og digitalisering, kræver 35 millioner euro og konkurrerer om den samme ingeniørkapacitet som to andre projekter.“

Før:

„Projektet er afgørende for vores fremtid.“

Efter:

„Hvis vi vælger dette projekt, øges opnåelsen af de definerede strategiske mål, samtidig med at projekt B fortrænges på grund af ressourcebegrænsninger.“

Det er en anden kvalitet i diskussionen.

Fra adjektiver til afvejninger.

CEO’en bør kunne stille et simpelt spørgsmål

Porteføljen foreligger.

200 projekter.

500 millioner euro i CAPEX.

CEO’en spørger:

„Vis mig, hvorfor disse 47 projekter er mere strategiske for vores samlede virksomhed end de 153 projekter, som vi ikke finansierer.“

Svaret bør ikke lyde::

„Fordi forretningsenhederne har prioriteret dem.“

Det bør baseres på en gennemsigtig beslutningslogik.

Mål.

Kriterier.

Vægtninger.

Økonomiske bidrag.

Budgetter.

Ressourcer.

Afhængigheder.

Begrænsninger.

Og de deraf følgende porteføljealternativer.

CAPEX Live Boardroom-simulering

Nu kan den strategiske diskussion knyttes direkte til kapitalallokeringen.

CEO'en spørger:

„Hvad sker der, hvis vækst bliver vigtigere?“

Ændre vægtningen.

Genberegne porteføljen.

CFO'en spørger:

„Hvad koster denne prioritet os økonomisk?“

Sammenlign alternativer.

COO'en spørger:

„Hvilke ressourcer bliver derved en flaskehals?“

Overvej begrænsninger.

Strategy spørger:

„Hvad sker der, hvis modstandsdygtighed samtidig bliver et minimumskrav?“

Ny betingelse.

Ny beregning.

Spørgsmål. Beregn. Sammenlign. Beslut.

StratePlan: Fra »strategisk« til en eksplicit beslutningslogik

StratePlan kan inddrage definerede strategiske kriterier sammen med økonomiske måltal, budgetter, ressourcer, afhængigheder og andre kvantificerbare betingelser i en matematisk beslutningsmodel.

Ledelsen definerer, hvilke strategiske kriterier der er relevante.

Den definerer deres betydning og – i det omfang det er forudset i den pågældende model – deres vægtning eller bindende minimumskrav.

Projekterne betragtes inden for denne fælles beslutningslogik.

StratePlan beslutter ikke, hvad der strategisk set bør være vigtigt for en virksomhed.

Ledelsen definerer strategien.

Beslutningsarkitekturen omsætter den til kriterier og betingelser.

Matematikken beregner de deraf følgende porteføljealternativer.

Bestyrelsen træffer beslutningen.

Hvorfor tror hver eneste afdeling

,

at netop dens projekt er strategisk?

Måske fordi mange projekter faktisk har strategisk betydning.

Men måske også fordi begrebet »strategisk« er for dårligt defineret.

Løsningen består ikke i at fratage forretningsenhederne deres strategiske perspektiv.

Løsningen består i at skabe et fælles sprog.

Hvad er vores strategiske mål?

Hvordan definerer vi dem?

Hvilke kriterier udleder vi heraf?

Hvilke af disse er præferencer?

Hvilke er bindende begrænsninger?

Hvordan bidrager de enkelte projekter hertil?

Og hvilken kombination gennemfører denne strategi bedst med vores disponible kapital?

Så behøver ingen forretningsenhed længere blot at hævde:

„Vores projekt er strategisk.“

Porteføljen kan vise, hvad denne udtalelse rent faktisk betyder inden for den definerede virksomhedsstrategi.

GØR STRATEGIEN TYDELIG.

BEREGN AFVEJNINGERNE.

OPTIMER PORTEFØLJEN.

STOL IKKE PÅ OS. BEREGN DET SELV.