Strategi har en pris
Strategiske mål bliver først konkrete, når det bliver tydeligt, hvor meget kapital de kræver.
SPØRGSMÅL
TIL BESTYRELSEN
De spørgsmål, din portefølje bør kunne besvare.
„Vi vil blive markedsledere.“
„Vi vil automatisere vores produktion.“
„Vi vil vokse internationalt.“
„Vi vil blive mere modstandsdygtige.“
„Vi vil fremskynde vores digitale transformation
.“Det er strategiske mål.
Men i bestyrelseslokalet mangler der ofte en afgørende oplysning:
Hvad koster denne strategi?
Ikke som et abstrakt strategiprogram.
Men konkret.
I CAPEX.
I projekter.
I ressourcer.
I fortrængte alternativer.
Og i kapital, der efterfølgende ikke længere står til rådighed for andre strategiske mål.
Strategi har en pris.
Strategi bliver virkelighed, når kapital bindes
Strategiske mål er forholdsvis lette at formulere.
Deres gennemførelse er sværere.
For på et tidspunkt skal:
„Vi vil vokse.“
blive til en konkret investeringsbeslutning.
Hvilke fabrikker skal udvides?
Hvilke maskiner skal der købes?
Hvilke produkter skal der udvikles?
Hvilke markeder skal der erobres?
Hvilken IT-infrastruktur skal der opbygges?
Hvilke kapaciteter skal der skabes?
Hvilke projekter skal finansieres til dette formål?
Og hvilke investeringer vil derfor ikke blive finansieret?
Strategi begynder som en retning. Kapitalallokering omsætter den til økonomiske konsekvenser.
»Vækst« er endnu ikke en investeringsplan
Lad os antage, at en bestyrelse definerer et klart mål:
Virksomheden skal vokse markant i de kommende år.
Den strategiske retning er entydig.
Men nu begynder det egentlige arbejde.
Der er muligvis 40 forskellige investeringsprojekter til rådighed for væksten.
Nye produktionslinjer.
Markedsindtrængning.
Automatisering.
Produktudvikling.
Digitalisering.
Salgskapacitet.
Logistik.
Infrastruktur.
Samlet
set kræver disse projekter muligvis:
320 millioner euro.
Den disponible ekstra CAPEX udgør dog:
180 millioner euro.
Nu bliver den strategiske ambition til en beslutning om kapitalallokering.
Hvor meget strategi kan der være i 180 millioner euro?
Det er det mere interessante spørgsmål.
Hvilken kombination af de tilgængelige projekter gennemfører vækststrategien mest effektivt inden for 180 millioner euro?
Hvilke projekter er en forudsætning for andre?
Hvilke ressourcer begrænser gennemførelsen?
Hvilke investeringer skaber det største forventede økonomiske bidrag?
Hvilke projekter har stor strategisk relevans?
Og hvilke investeringer bør udskydes på trods af en positiv business case?
Kapital tvinger strategien til at prioritere.
Men spørgsmålet fungerer også den anden vej
Måske lyder den strategiske målsætning ikke:
„Vi har 180 millioner euro. Hvad kan vi opnå med dem?“
Men snarere:
„Vi vil nå dette strategiske mål. Hvor meget kapital har vi brug for til det?“
Det ændrer perspektivet.
CAPEX er så ikke længere udelukkende en forudbestemt budgetgrænse.
Det bliver selv en variabel i den strategiske planlægning.
100 millioner euro.
150 millioner euro.
180 millioner euro.
220 millioner euro.
250 millioner euro.
Hvilke strategiske mål kan nås inden for de respektive kapitalgrænser?
Nu får strategien en pris.
Fra strategi til kapitalbehov
Lad os forestille os et forenklet scenarie.
Bestyrelsen ønsker at øge produktionskapaciteten, fremskynde digitaliseringen og samtidig forbedre modstandsdygtigheden.
Der findes en portefølje af mulige investeringer.
For hver investering kendes eksempelvis kapitalbehov, forventet værditilførsel, ressourcebehov, afhængigheder og definerede strategiske kriterier.
Nu kan forskellige kapitalgrænser undersøges.
Scenarie A: 100 mio. EUR CAPEX
Kun en del af de strategiske initiativer kan realiseres.
Visse projekter konkurrerer direkte med hinanden.
Ledelsen må acceptere betydelige afvejninger.
Scenarie B: 150 mio. EUR CAPEX
Flere projekter bliver mulige.
Afhængige projektkæder kan finansieres fuldt ud.
Opnåelsen af de strategiske mål ændrer sig.
Scenarie C: 200 mio. EUR CAPEX
Yderligere strategiske muligheder bliver realiserbare.
Andre begrænsninger kan nu have større indflydelse end selve kapitalen.
Scenarie D: 250 mio. EUR CAPEX
Måske stiger den ekstra nytteværdi kun marginalt.
Så er det ikke længere den disponible kapital, der udgør den afgørende flaskehals.
Forholdet mellem strategi og kapital er ikke nødvendigvis lineært.
Mere CAPEX betyder ikke automatisk proportionalt mere strategi
De første yderligere 20 millioner euro kan udgøre en betydelig strategisk forskel.
De muliggør måske et nøgleprojekt, som igen frigør flere andre investeringer.
De næste 20 millioner euro kan ligeledes skabe stor ekstra værdi.
Men på et tidspunkt kan den marginale nytteværdi af yderligere kapital falde.
Måske mangler der projekter med et tilstrækkeligt højt forventet bidrag.
Måske bliver ressourcerne en flaskehals.
Måske begrænser afhængigheder mellem projekter gennemførelsen.
Måske kan organisationen ikke gennemføre et vilkårligt antal investeringer på samme tid.
Det afgørende spørgsmål er derfor ikke kun: Hvor meget kapital kan vi investere?
Men: Hvad ændrer den næste euro i CAPEX egentlig?
Prisen for en strategi består ikke kun af CAPEX
En strategisk retning kan have yderligere økonomiske konsekvenser.
Kapitalbinding.
Likviditet.
Finansieringsbehov.
Ressourceforbrug.
Ledelseskapacitet.
Risiko.
Tid.
Og alternativomkostninger.
For kapital, der anvendes til et strategisk initiativ, står muligvis ikke længere til rådighed til et andet.
Prisen for en strategi er derfor også værdien af de alternativer, som virksomheden giver afkald på.
Vækst har en pris. Det samme gælder sikkerhed.
Antag, at en virksomhed kan vælge mellem forskellige strategiske retninger.
GROWTH FIRST
Der investeres mere kapital i kapacitet, nye markeder og produkter.
EFFICIENCY FIRST
Kapitalen investeres i højere grad i automatisering, produktivitet og omkostningsreduktion.
RESILIENCE FIRST
Redundans, infrastruktur og forsyningssikkerhed prioriteres højere.
TRANSFORMATION FIRST
Digitalisering og nye teknologiske kompetencer finansieres i højere grad.
BALANCED STRATEGY
Flere mål kombineres inden for definerede rammer.
Hver af disse strategier kan være fornuftig.
Men hver strategi kan skabe en anden projektkombination.
Og hver strategi kan have andre økonomiske konsekvenser.
Strategiske prioriteter er derfor samtidig kapitalprioriteter.
Hvad koster en procent mere i strategisk målopfyldelse?
Nu kan diskussionen blive endnu mere præcis.
Antag, at et bestemt strategisk mål kan måles inden for en defineret model.
Ved 150 millioner euro i CAPEX nås et bestemt målniveau.
Ved 170 millioner euro stiger målopfyldelsen.
Ved 190 millioner euro stiger den igen.
Men muligvis ikke i samme forhold.
Dermed kan der opstå et nyt spørgsmål i bestyrelseslokalet:
„Hvor meget ekstra kapital har vi brug for til den næste enhed af strategisk målopfyldelse?“
Eller omvendt:
„Hvor meget strategisk effekt mister vi, hvis vi reducerer CAPEX med 20 millioner euro?“
Strategien reduceres dermed ikke til et enkelt tal.
Men dens kvantificerbare konsekvenser bliver synlige.
Strategien konkurrerer med sig selv
Det er et problem, der ofte undervurderes.
Virksomheder har sjældent kun ét strategisk mål.
De vil vokse.
Samtidig vil de beskytte cashflowet.
Digitalisere.
Reducere risici.
Blive mere bæredygtige.
Øge produktiviteten.
Erobre nye markeder.
Og holde deres balance stabil.
Hvert af disse mål kan være fornuftigt.
Men de konkurrerer alle om begrænsede ressourcer.
Den egentlige strategiske beslutning begynder der, hvor det ikke længere er muligt at gøre alt på én gang.
Strategi kræver afvejninger
Hvis hver prioritet har „højeste prioritet“, findes der i praksis ingen prioritering.
Kapitalallokering tvinger ledelsen til at synliggøre forskelle.
Hvad er vigtigst?
Hvad er uundgåeligt?
Hvad kan vente?
Hvilke minimumskrav gælder?
Hvilke risici accepterer vi?
Hvilke ressourcer må ikke overskrides?
Hvilke strategiske mål skal vægtes højere?
Og hvilke økonomiske konsekvenser accepterer vi for det?
En strategi uden afvejninger er en ønskeliste.
Kapitalallokering gør det til en beslutning.
CEO’en stiller et andet spørgsmål
Lad os forestille os bestyrelsesmødet.
Vækststrategien blev præsenteret.
Det planlagte kapitalbehov er 220 millioner euro.
CFO’en siger:
„Vi kan kun frigive 180 millioner.“
Traditionelt ville der nu muligvis opstå en diskussion om nedskæringer.
Hvilken forretningsenhed skal afgive hvor meget?
Hvilke projekter udskydes?
Hvilke investeringer skæres ned?
CEO’en kunne dog stille et andet spørgsmål:
„Hvilken version af vores strategi kan vi realisere optimalt med 180 millioner euro?“
Det er ikke et spørgsmål om nedskæringer.
Det er et spørgsmål om ressourcefordeling.
Og så spørger CFO’en tilbage
„Hvad ville yderligere 20 millioner euro give os?“
Porteføljen beregnes til 200 millioner euro.
Nye projekter bliver mulige.
Den forventede porteføljeværdi ændrer sig.
Opnåelsen af de strategiske mål ændrer sig.
Afvejningerne skifter.
CEO'en spørger:
„Og yderligere 20 millioner?“
Ny beregning.
Måske opstår der en markant ekstra gevinst ved 220 millioner euro.
Måske er den dog næsten ikke-eksisterende.
Nu diskuterer bestyrelsen ikke længere abstrakt om et større budget.
Den diskuterer, hvilken ekstra strategisk og økonomisk værdi dette budget kan muliggøre.
Budgettet bliver en strategisk variabel
Det er netop her, at strategi og økonomi mødes.
Strategi siger:
„Det er det
,vi vil opnå.“
Økonomi siger:
„Disse kapitalgrænser skal vi overholde.“
Driften siger:
„Disse ressourcer står til rådighed.“
Porteføljen viser:
„Denne kombination er mulig under disse betingelser.“
Dermed skabes et fælles beslutningsrum.
CAPEX Live Boardroom-simulering
Dette forhold mellem strategi og kapital kan undersøges under et bestyrelsesmøde.
CEO’en ændrer et strategisk mål.
Porteføljen genberegnes.
CFO’en ændrer budgetgrænsen.
Porteføljen genberegnes.
Operations ændrer en ressourcebegrænsning.
Porteføljen genberegnes.
Strategy ændrer en vægtning.
Porteføljen genberegnes.
Spørg. Beregn. Sammenlign. Beslut.
På den måde kan en abstrakt strategidiskussion blive til en konkret diskussion om kapital, projekter og konsekvenser.
StratePlan: Synliggøre kapitalbehovet bag strategien
StratePlan forbinder projekter med definerede økonomiske og strategiske måltal samt de relevante begrænsninger i porteføljen.
Budget, ressourcer, afhængigheder og andre kvantificerbare betingelser kan inddrages i beslutningsmodellen.
Dermed kan forskellige strategiske antagelser og kapitalgrænser beregnes som scenarier og sammenlignes med hinanden.
Det centrale spørgsmål er da ikke kun:
„Hvordan fordeler vi vores eksisterende CAPEX?“
Men også:
„Hvilket kapitalbehov skaber den strategi, vi ønsker at forfølge?“
StratePlan definerer ikke denne strategi.
Ledelsen definerer mål, prioriteter og grænser.
Matematikken beregner de deraf følgende porteføljeoptioner.
Bestyrelsen træffer beslutningen.
Strategy Has a Price Tag.
„Vi vil blive markedsledere.“
„Vi vil vokse hurtigere.“
„Vi vil blive mere modstandsdygtige.“
„Vi vil blive mere digitale.“
„Vi vil øge vores produktivitet.“
Hver af disse udsagn beskriver en retning.
Men på et eller andet tidspunkt skal bestyrelsen vide:
Hvilke projekter har vi brug for til det?
Hvilke ressourcer har vi brug for til det?
Hvor meget kapital har vi brug for til det?
Hvilke alternativer må vi give afkald på for at nå det?
Og hvad ændrer sig, hvis vi bruger mere eller mindre kapital?
Først da får strategien en pris.
STRATEGI → KAPITALBEHOV → PORTEFØLJE → GENNEMFØRELSE.
Ledelsen definerer målsætningen.
Matematikken beregner konsekvenserne.
Bestyrelsen beslutter, hvilken pris strategien er værd.
STOL IKKE PÅ OS. BEREGN DET SELV.
