Hvad er en procentpoint-strategi værd?

Når de strategiske vægtninger ændrer sig, kan det medføre ændringer i hele CAPEX-porteføljen.

SPØRGSMÅL
TIL BESTYRELSEN De spørgsmål, din portefølje bør kunne besvare.

Vækst: 30 %.

Rentabilitet: 25 %.

Digitalisering: 20 %.

Modstandsdygtighed: 15 %.

Bæredygtighed: 10 %.

De strategiske prioriteter er fastlagt.

CAPEX-porteføljen er beregnet.

Så stiller CEO'en et tilsyneladende ubetydeligt spørgsmål:

„Hvad sker der, hvis vi vægter vækst et procentpoint højere?“

30 % bliver til 31 %.

Kun et procentpoint.

Men muligvis ændrer mere end blot et tal sig.

Projekter kan ændre deres relative tiltrækningskraft.

Der kan opstå en anden projektkombination.

Kapital kan omfordeles.

Og pludselig bliver det tydeligt, hvilken økonomisk afvejning denne strategiske forskydning skaber inden for den definerede model.

Hvad er en procentpoint-strategi værd?

Strategiske prioriteter er nemme at formulere

Næsten alle virksomheder har flere strategiske mål på samme tid.

Vækst.

Rentabilitet.

Digitalisering.

Modstandsdygtighed.

Bæredygtighed.

Innovation.

Produktivitet.

Markedsandel.

Disse mål kan alle være fornuftige på samme tid.

Problemet opstår, når de konkurrerer om den samme kapital.

For en virksomhed kan ikke automatisk maksimere alle strategiske mål på samme tid.

Strategi handler derfor ikke kun om at definere mål.

Strategi handler også om at acceptere afvejninger mellem målene.

„Vækst er vigtigt“ er ikke nok

Når flere strategiske mål skal tages i betragtning i en beslutning om kapitalallokering, skal ledelsen konkretisere deres betydning.

Hvilke mål har prioritet?

Hvilke er minimumskrav?

Hvilke kan afvejes mod hinanden?

Hvilke betingelser er ikke til forhandling?

Og i hvor høj grad skal en ekstra grad af vækst vægtes i forhold til rentabilitet, modstandsdygtighed eller andre kriterier?

Først når denne beslutningslogik bliver eksplicit, kan konsekvenserne heraf undersøges.

Vægtninger synliggør prioriteter

En forenklet strategisk beslutningsmodel kunne for eksempel anvende følgende vægtninger:

Vækst: 30 %

Rentabilitet: 25 %

Digitalisering: 20 %

Modstandsdygtighed: 15 %

Bæredygtighed: 10 %

Disse værdier er ikke en matematisk sandhed.

De repræsenterer en ledelsesbeslutning.

Ledelsen siger dermed::

Under disse forudsætninger vil vi vurdere vores tilgængelige investeringsalternativer.

Matematikken afgør ikke, om en vækst på 30 % er korrekt.

Den kan dog beregne, hvilke konsekvenser denne vægtning har inden for den definerede portefølje.

Derefter ændrer CEO’en et tal

:

Vækst skal prioriteres højere.

Fra:

30 %

bliver:

31 %.

For

at den samlede vægtningslogik forbliver konsistent, skal de øvrige vægtninger, afhængigt af modellen, tilpasses eller normaliseres i overensstemmelse hermed.

Porteføljen beregnes på ny.

Måske sker der næsten ingenting.

Måske ændrer et projekt sig.

Måske ændrer ti projekter sig.

Måske opstår der en helt anden kombination.

Det er netop den interessante information.

Et procentpoint kan udgøre et vendepunkt

Porteføljer ændrer sig ikke nødvendigvis lineært.

Et projekt kan med en bestemt vægtning ligge lige uden for den optimale kombination.

En lille ændring i den strategiske prioritet kan være nok til, at dette projekt bliver mere attraktivt end et alternativ.

Dermed omfordeles kapitalen.

Det kan igen fortrænge andre projekter.

Afhængigheder kan blive relevante.

Ressourcer kan udnyttes anderledes.

En lille ændring i den strategiske antagelse kan derfor udløse en større effekt på porteføljen.

Strategien er følsom

Dette skaber et interessant perspektiv for bestyrelsen.

Ikke kun:

„Hvordan ser vores portefølje ud med disse strategiske vægtninger?“

Men også:

„Hvor følsom reagerer vores portefølje på ændringer i disse vægtninger?“

Hvad sker der ved 29 % vækst?

Hvad sker der ved 30 %?

Hvad sker der ved 31 %?

Hvad sker der ved 35 %?

Og fra hvilket punkt ændrer projektkombinationen sig fundamentalt?

Strategisk følsomhed bliver synlig.

Hvad koster mere vækst?

Antag, at en større vægtning af væksten medfører, at yderligere ekspansionsprojekter optages i porteføljen.

Til gengæld falder andre projekter ud.

Måske falder det forventede cashflow på kort sigt som følge heraf.

Måske stiger kapitalbindingen.

Måske øges risikoen.

Måske anvendes der mindre kapital til effektivitetsprojekter.

Det betyder ikke, at vækststrategien er forkert.

Det betyder:

Vækst indebærer en afvejning.

Og denne afvejning kan synliggøres inden for en defineret model.

Hvad koster større modstandsdygtighed?

Det samme gælder for modstandsdygtighed.

Bestyrelsen ønsker at sikre forsyningskæderne.

Opbygge redundans.

Beskytte kritisk infrastruktur.

Reducere produktionsrisici.

Resiliens får større vægt.

Dermed kan projekter med et lavere direkte økonomisk bidrag komme med i porteføljen, fordi de i højere grad bidrager til det strategiske mål.

Andre investeringer fortrænges.

Nu kan bestyrelsen se:

Hvilke økonomiske konsekvenser har vores øgede resiliens inden for denne model?

Det gør ikke beslutningen automatisk lettere.

Men den bliver mere gennemsigtig.

Hvad koster mere bæredygtighed?

Også bæredygtighedsmål konkurrerer med andre krav om begrænset kapital.

Hvis deres strategiske betydning stiger, kan porteføljen ændre sig.

Der udvælges yderligere investeringer.

Andre projekter udskydes.

Kapitalen fordeles anderledes.

Det relevante er ikke, om bæredygtighed er blevet vægtet „rigtigt“ eller „forkert“.

Det relevante er, at ledelsen kan se konsekvenserne af sin vægtning.

Strategi er ikke en skyder

Naturligvis kan virksomhedsstrategi ikke reduceres til nogle få procenttal.

Strategi omfatter markeder, konkurrence, kompetencer, organisation, teknologi, mennesker, risici og mange kvalitative faktorer.

Ikke alt heraf kan kvantificeres på en meningsfuld måde.

Ikke alt bør optimeres matematisk.

Men hvor strategiske kriterier indgår i en investeringsbeslutning og kan operationaliseres på en pålidelig måde, kan deres vægtning gøres gennemsigtig.

Modellen erstatter ikke den strategiske diskussion.

Den gør en del af konsekvenserne beregnelige.

Vægtninger er ledelsesbeslutninger

Det er en vigtig grænse.

En algoritme bør ikke fortælle bestyrelsen:

„Vækst skal vægte 31 %.“

Denne beslutning tilhører ledelsen.

Ledelsen definerer mål.

Ledelsen definerer kriterier.

Ledelsen træffer beslutning om vægtninger.

Ledelsen definerer begrænsninger.

Den matematiske optimering besvarer derefter et andet spørgsmål:

„Hvilken projektkombination fremkommer under disse forudsætninger?“

Nu bliver afvejningen synlig

Lad os forestille os to porteføljer.

Portefølje A

Vækst vægtes med 30 %.

Porteføljen genererer en bestemt forventet samlet økonomisk og strategisk værdi.

Portefølje B

Vækst vægtes stærkere.

De øvrige vægtninger tilpasses i overensstemmelse med den definerede modellogik.

Porteføljen ændrer sig.

Nu kan begge varianter sammenlignes med hinanden.

Hvilke projekter adskiller sig fra hinanden?

Hvor meget kapital omfordeles?

Hvordan ændrer det forventede økonomiske bidrag sig?

Hvordan ændrer opfyldelsen af de strategiske mål sig?

Hvilke ressourcer anvendes anderledes?

Hvilke risici ændrer sig?

Forskellen mellem de to porteføljer er den synlige afvejning af den ændrede strategiske prioritet.

Hvad er dette procentpoint værd økonomisk set?

Nu kan CFO’en stille et spørgsmål, som det tidligere næppe var muligt at besvare præcist:

„Hvad koster dette ekstra strategiske procentpoint os?“

Svaret behøver ikke nødvendigvis at være et enkelt tal i euro.

Det kan bestå af flere dimensioner.

Ændret forventet porteføljeværdi.

Ændret kapitalbinding.

Ændret likviditet.

Ændret risiko.

Ændret ressourceudnyttelse.

Ændret opnåelse af strategiske mål.

Strategiske beslutninger fremstår dermed som afvejninger.

Og hvad er det næste procentpoint værd?

Måske er det første ekstra procentpoint i vækst meget billigt.

Det ændrer kun få projekter og øger opnåelsen af de strategiske mål markant.

Det næste procentpoint kan allerede udløse væsentligt større ændringer i porteføljen.

Og endnu et procentpoint kunne overskride et kritisk vendepunkt.

Dermed opstår der en slags strategisk grænseovervejelse:

Hvilken yderligere effekt skaber en yderligere ændring af vores strategiske prioritet – og hvilken afvejning accepterer vi til gengæld?

Bestyrelsen kan afsøge grænsen

30 % vækst.

Beregn porteføljen.

31 %.

Beregn på

ny.

32 %.

Beregn

på

ny.

35 %.

Beregn på ny.

Bestyrelsen kan observere, hvornår porteføljen ændrer sig.

Hvornår projekter kommer ind eller ud.

Hvornår kapitalstrømmene skifter retning.

Hvornår ressourcerne bliver en flaskehals.

Og hvornår den ekstra strategiske værdi skaber en markant højere økonomisk afvejning

.

Dermed bliver strategien ikke blot planlagt.

Den kan testes for sin følsomhed.

En procentdel ændrer ikke blot en procentdel

Det er den centrale erkendelse.

En vægtning er en del af et system.

Hvis denne vægtning ændrer sig, ændrer projektets relative attraktivitet sig inden for modellen.

Dermed kan projektkombinationen ændre sig.

Dermed kan kapitalallokeringen ændre sig.

Dermed kan ressourcerne ændre sig.

Dermed kan alternativomkostningerne ændre sig.

Et procentpoint ændres. Porteføljen reagerer.

CAPEX Live Boardroom-simulering

Netop dette spørgsmål egner sig til en Live Boardroom-simulering.

Den aktuelle portefølje vises på skærmen.

CEO'en ændrer vægtningen af et strategisk kriterium.

Porteføljen beregnes på ny under de nye betingelser.

Ændringerne bliver synlige.

CFO'en spørger:

„Hvad koster denne ændring os økonomisk?“

Sammenligning.

Strategy spørger:

„Hvad sker der ved endnu et procentpoint?“

Ny beregning.

Operations spørger:

„Hvilke ressourcer bliver dermed kritiske?“

Nyt perspektiv.

Spørgsmål. Beregn. Sammenlign. Beslut.

StratePlan: Gør strategiske afvejninger beregnelige

StratePlan kan inddrage definerede strategiske kriterier sammen med økonomiske måltal og porteføljebegrænsninger i en matematisk beslutningsmodel.

Ledelsen definerer, hvilke kriterier der er relevante, og hvordan disse behandles inden for modellen.

Hvis vægtninger eller andre antagelser ændres, kan porteføljen optimeres på ny under de nye betingelser.

Dermed kan man undersøge, hvilke konsekvenser en ændret strategisk prioritet har for projektkombinationen, kapitalallokeringen og de definerede målværdier.

StratePlan fastlægger ikke, hvor vigtig vækst, modstandsdygtighed eller bæredygtighed bør være.

StratePlan beregner konsekvenserne af den beslutningslogik, som ledelsen har defineret.

Hvad er et procentpoint af strategien værd?

Måske næsten ingenting.

Måske ændres kun ét projekt.

Måske allokeres 20 millioner euro anderledes.

Måske opstår der en grundlæggende ændring i porteføljen.

Svaret kan ikke udledes ud fra vægtningen alene.

Det fremgår af den samlede portefølje.

Netop derfor bør spørgsmålet i bestyrelseslokalet ikke kun lyde:

„Hvor vigtigt er dette strategiske mål?“

Men også:

„Hvad sker der med vores kapitalallokering, hvis vi prioriterer det højere?“

Ledelsen fastlægger prioriteten.

Matematikken beregner afvejningen.

Bestyrelsen beslutter, om den vil indgå denne afvejning.

STOL IKKE PÅ OS. BEREGN DET SELV.