Se CAPEX e Finanza sono isolati in silos, al Consiglio di Amministrazione mancano le basi per decidere
Sintesi
In molte aziende le informazioni per prendere decisioni di investimento migliori ci sono già. Il problema non è per forza la mancanza di dati. Il problema è che spesso questi dati sono separati gli uni dagli altri in silos diversi.
L’elenco CAPEX mostra quali investimenti sono in programma. La funzione Finanza dispone di dati su costi, risultati e pianificazione. Le aree operative conoscono il proprio mercato, le proprie capacità, i ricavi previsti, i margini, i rischi e le interdipendenze.
Ma è solo quando queste informazioni vengono integrate a livello di progetto che si crea una base solida per rispondere alla domanda fondamentale per il Consiglio di Amministrazione e il CFO:
Quale combinazione dei nostri investimenti pianificati genera, con le risorse disponibili, il miglior risultato complessivo per l’azienda?
Per questo
,
i valori futuri non devono essere perfetti. Le entrate, le spese, i profitti o i risultati attesi possono essere valori di pianificazione, stime o ipotesi ricavate dalle medie storiche.
Perché l’incertezza non è un motivo per rinunciare ai calcoli. È un motivo per calcolare ipotesi e scenari diversi.
Spesso il problema non è la mancanza di dati, ma i silos di dati
Nelle grandi organizzazioni, le decisioni di investimento coinvolgono molti reparti.
La produzione progetta un nuovo macchinario. Le operazioni valutano le capacità. Le vendite e le business unit conoscono l’andamento previsto del mercato. La finanza esamina i volumi di investimento, il flusso di cassa e l’impatto sui risultati. Il reparto rischi valuta le incertezze. La direzione aziendale definisce le priorità strategiche.
Ogni reparto possiede una parte delle informazioni rilevanti.
Il problema inizia quando queste informazioni non confluiscono in un’unica struttura decisionale comune.
In questo caso, esiste sì un elenco CAPEX, ma gli effetti economici dei singoli progetti non vi sono direttamente collegati. I dati finanziari e di pianificazione si trovano in altri sistemi, fogli di calcolo o aree di responsabilità. Le interdipendenze tra gli investimenti potrebbero a loro volta essere documentate altrove.
I dati ci sono, ma chi prende le decisioni non ha una visione d’insieme.
Chi si occupa del mercato spesso conosce anche le ipotesi di pianificazione più valide
Un aspetto importante viene spesso sottovalutato quando si parla di qualità dei dati.
Chi redige o è responsabile della pianificazione finanziaria e strategica di solito conosce al meglio il proprio settore, il proprio mercato e i nessi economici.
È in grado di valutare:
Come potrebbero evolversi le vendite? Quali ricavi sono realistici? Quali costi aggiuntivi ci saranno? Quali margini ci si può aspettare? Quale capacità è necessaria? Quale investimento influenza quale altro investimento?
Ovviamente nessuno conosce il futuro con esattezza.
Ma non è nemmeno necessario.
Per prendere una decisione di investimento, puoi ricavare le entrate, le spese e i profitti previsti, ad esempio, dalle previsioni attuali, dai business plan, dai dati empirici o dai valori medi degli anni passati.
La cosa fondamentale, innanzitutto, è che ci sia un’ipotesi plausibile.
Una stima non equivale a una mancanza di informazioni
Nella pianificazione aziendale si cerca spesso di creare una base di dati apparentemente perfetta prima di fare calcoli o prendere decisioni.
Quando si tratta di decisioni sul futuro
,
però, per definizione questa base di dati perfetta non può esistere.
Nessuno conosce con esattezza il fatturato di un nuovo prodotto tra tre anni. Nessuno conosce tutti i prezzi dell’energia, i cambiamenti di mercato o l’andamento dei costi futuri.
Il consiglio di amministrazione deve comunque decidere oggi sugli investimenti.
Ecco perché la domanda non dovrebbe essere:
«Questo valore è sicuramente corretto?»
Ma piuttosto:
«Quale ipotesi riteniamo plausibile oggi – e come cambia la nostra decisione se questa ipotesi dovesse rivelarsi diversa?»
È proprio qui che la pianificazione si trasforma in vera e propria Decision Intelligence.
Il consiglio di amministrazione dovrebbe conoscere le conseguenze economiche delle proprie decisioni in materia di CAPEX
Se, ad esempio, un consiglio di amministrazione decide di effettuare un investimento di 20 milioni di euro, non dovrebbe sapere solo quanto costa l’investimento.
Dovrebbe anche essere chiaro quale impatto economico comporta tale investimento.
Ad esempio:
Investimento:
20 milioni di euro
Entrate aggiuntive previste
:
12 milioni di euro all’anno
Costi operativi aggiuntivi previsti:
5 milioni di euro all’anno
Contributo previsto al risultato:
7 milioni di euro all’anno
Aumento della capacità:
18%
Dipendenza:
Anche il progetto B deve essere
realizzato
Orizzonte di pianificazione:
5 anni
Questi valori possono derivare da business case dettagliati. Ma possono anche essere ricavati da previsioni o ipotesi plausibili.
L’importante è che le conseguenze economiche dell’investimento entrino a far parte del processo decisionale.
Dai silos di dati a una struttura decisionale condivisa
Per farlo non è necessario creare per forza un panorama di dati completamente nuovo.
Il primo passo può essere sorprendentemente semplice.
Un ID progetto funge da chiave comune.
A questo ID vengono collegati i parametri rilevanti per il processo decisionale:
ID progetto + investimento + entrate previste + spese previste + contributo al risultato + output + periodo + vincoli + dipendenze + criteri di successo
In questo modo, i dati CAPEX e quelli finanziari vengono collegati matematicamente tra loro.
Da diversi silos di informazioni separati tra loro nasce una struttura decisionale comune.
Ed è proprio questa struttura che poi può essere ottimizzata.
Non è il singolo progetto la questione fondamentale
Di solito, gli investimenti vengono spesso considerati uno per uno
:
Il progetto A è redditizio?
Il progetto B ha un business case positivo?
Il progetto C è strategicamente necessario?
Ma anche se rispondi sì a tutte e tre le domande, non è ancora chiaro se A + B + C rappresentino la combinazione migliore per l’azienda.
Con 100 possibili progetti CAPEX, in teoria ci sono già più di
1.267.650.600.228.229.401.496.703.205.376
possibili sottoinsiemi o combinazioni di progetti.
Proprio per questo, la classica definizione delle priorità non basta sempre quando si ha a che fare con portafogli di grandi dimensioni.
La domanda fondamentale è::
Quale combinazione produce il miglior risultato complessivo, tenendo conto dei nostri vincoli effettivi?
StratePlan collega i dati alla decisione
È proprio qui che entra in gioco StratePlan.
I dati esistenti relativi a CAPEX, finanza e pianificazione vengono trasferiti in un’unica struttura matematica decisionale.
Successivamente, il portafoglio può essere ottimizzato in modo combinatorio in base a obiettivi e vincoli definiti.
Non si tratta però di prendere decisioni al posto del management.
Si tratta piuttosto di mostrare in modo trasparente al management quali conseguenze hanno le diverse decisioni e ipotesi sull’intero portafoglio.
Questo diventa particolarmente importante quando cambiano le condizioni quadro.
Cosa succede se il budget CAPEX scende del 15%?
Cosa succede se il fatturato previsto di un mercato cala del 20%?
Cosa succede se aumentano i costi delle materie prime o dell’energia?
Cosa succede se un impianto di produzione sarà disponibile solo dodici mesi dopo?
Cosa succede se, invece del ROI massimo, si deve dare priorità a una produzione più elevata?
La previsione diventa una simulazione in tempo reale nella sala del consiglio
È
proprio qui che cambia anche il ruolo della riunione del consiglio di amministrazione.
Invece di rimandare una domanda dal consiglio alla divisione Finanza, far rifare i calcoli e ricevere un’altra presentazione giorni dopo, puoi modificare i parametri definiti direttamente durante la riunione.
StratePlan ricalcola subito il portafoglio.
Nuova ipotesi. Nuovo calcolo. Nuova combinazione ottimale.
In questo modo, previsioni, analisi degli scenari, ottimizzazione del portafoglio e decisioni manageriali sono collegate tra loro in modo molto più stretto.
Il consiglio di amministrazione non vede solo uno scenario di base già pronto, ma può confrontare tra loro scenari futuri alternativi.
L’incertezza diventa così essa stessa un parametro decisionale
Una stima di 100 milioni di euro di entrate previste non deve essere considerata una verità immutabile.
Si può, ad esempio, fare i conti:
Scenario di base:
100 milioni di euro
Scenario prudente:
80 milioni di euro
Scenario negativo:
65 milioni di euro
Scenario positivo
:
120 milioni di euro
A quel punto emerge una consapevolezza ben più importante:
La stessa combinazione di investimenti rimane ottimale anche con ipotesi diverse?
Se sì, questo indica che la decisione è solida.
Se no, il consiglio di amministrazione capisce subito su quale parametro la decisione si incasina.
Questo è molto più utile che cercare di rappresentare un futuro incerto con un unico numero apparentemente esatto.
I dati non devono essere perfetti. Devono essere utili per prendere decisioni.
Oggi le aziende hanno a disposizione enormi quantità di dati. Eppure, spesso le decisioni importanti sugli investimenti nascono ancora da elenchi CAPEX, modelli finanziari, business case e presentazioni che sono tra loro separati.
Il prossimo passo non consiste quindi necessariamente nel generare ancora più dati.
Si tratta piuttosto di collegare tra loro le informazioni già disponibili a livello di progetto e di renderle matematicamente utilizzabili per prendere decisioni.
Il reparto tecnico conosce il proprio mercato.
Il reparto Finanza conosce i numeri.
Il management conosce la strategia.
StratePlan collega queste informazioni per creare uno spazio decisionale calcolabile.
Stessi progetti. Ipotesi diverse. Combinazioni diverse. Decisioni migliori.
Abbatti i silos. Collega i numeri. Calcola l’ottimale.
