Repensar o governo das sociedades: como é que o valor para as partes interessadas se torna o principal motor do valor para os acionistas

1. Do valor para o acionista ao valor para as partes interessadas - e de volta a um melhor valor para o acionista

Durante muito tempo, o governo das sociedades esteve fortemente centrado na perspetiva dos acionistas. O parâmetro de referência central era o valor para os acionistas: uma decisão aumenta o valor da empresa? Melhora a rendibilidade, os lucros, o fluxo de caixa ou a capitalização bolsista?

Este raciocínio não estava errado. Era apenas incompleto.

Afinal de contas, as empresas não funcionam num vácuo. Estão inseridas em cadeias de abastecimento, mercados de trabalho, mercados de capitais, sociedades, sistemas regulamentares, fronteiras ecológicas e expectativas políticas. Se ignorarmos estas dimensões, criamos riscos que, mais cedo ou mais tarde, recaem sobre o valor para os acionistas.

O valor para os acionistas não é, portanto, uma alternativa moral ao valor para os acionistas. É o seu desenvolvimento posterior.

Uma empresa que perca trabalhadores, subestime os riscos da cadeia de abastecimento, não cumpra os requisitos regulamentares, perca a aceitação social ou não tenha em conta os riscos climáticos também prejudica os seus acionistas a longo prazo. Por outro lado, uma empresa que integre de forma inteligente os interesses das partes interessadas pode obter fluxos de caixa mais estáveis, riscos mais baixos, uma melhor reputação, melhores condições de financiamento e posições competitivas mais fortes.

A questão fundamental é que o valor das partes interessadas não tem de ser contraposto ao valor dos acionistas. Se for gerido corretamente, o valor das partes interessadas torna-se um instrumento para maximizar o valor para os acionistas.

2. O verdadeiro problema da governação: as decisões não são totalmente calculadas

Atualmente, a maioria das empresas não tem um problema de conhecimento. Têm um problema de tomada de decisões.

Têm dados. Têm listas de projectos. Têm orçamentos, indicadores ESG, modelos de risco, avaliações de investimento, relatórios de gestão e objectivos estratégicos. No entanto, uma questão central permanece frequentemente sem resposta:

Que combinação de todos os projectos possíveis gera o valor global mais elevado sob restrições reais?

É precisamente aqui que reside o défice estrutural de governação de muitas organizações.

Na prática, os investimentos são frequentemente avaliados de forma isolada. O projeto A tem um determinado ROI. O projeto B cumpre um objetivo de sustentabilidade. O projeto C reduz o risco. O projeto D melhora a eficiência. Os projectos são então classificados por ordem de prioridade, ordenados, discutidos e decididos politicamente.

Mas esta abordagem não responde à questão crucial. Não mostra qual a combinação de projectos que produz o melhor resultado global.

Isto é particularmente crítico porque as decisões de investimento são quase sempre tomadas sob restrições:

• orçamento limitado
• capacidade de gestão limitada
• recursos técnicos limitados
• dependências temporais
• requisitos regulamentares
• Limites de risco
• Objectivos ESG
• Orçamentos de CO₂
• Limites de liquidez
• requisitos estratégicos mínimos

Quanto mais projectos e restrições forem adicionados, maior será a margem de manobra para a tomada de decisões. Com 20 projectos, já existem mais de um milhão de combinações possíveis. Com 50 projectos, o número de combinações possíveis é superior a um quadrilião.

Nenhum conselho de administração, nenhum conselho de supervisão, nenhum comité de investimento e nenhum ficheiro Excel pode captar todo este espaço manualmente.

Isto significa que muitas decisões são plausíveis, mas não são óptimas. São justificadas, mas não totalmente calculadas. São justificáveis, mas não necessariamente maximizadoras de valor.

3. Porque é que o valor das partes interessadas é hoje um fator de valor económico

O valor das partes interessadas é muitas vezes entendido de forma demasiado branda. Como um fator de imagem. Como uma tarefa de comunicação. Como retórica de sustentabilidade. Como uma questão departamental de ESG.

Isto não é suficiente.

O valor das partes interessadas tem um impacto direto nos factores de valor económico:

• Clientes: Confiança, lealdade, disponibilidade para pagar e força da marca
• Colaboradores: produtividade, retenção, capacidade de inovação e custos de recrutamento
• Fornecedores: Segurança do abastecimento, qualidade, resiliência e margem de negociação
• Investidores: custos de financiamento, prémios de risco e capacidade de investimento
• Reguladores: segurança jurídica, custos de conformidade e riscos de sanção
• Sociedade: aceitação, vantagens de localização e licença de funcionamento a longo prazo
• Acionistas: retorno, redução do risco, transparência e valor da empresa

O valor das partes interessadas torna-se assim um parâmetro de gestão. Não como um fim em si mesmo, mas como um sistema de efeitos.

A tarefa central da governação não é apenas descrever qualitativamente estes efeitos, mas também traduzi-los em decisões. É precisamente aqui que as abordagens tradicionais falham frequentemente: podem justapor objectivos, mas não podem calcular de forma fiável qual a combinação de projectos que gera o melhor valor global.

O valor das partes interessadas só se torna controlável quando se traduz em parâmetros de decisão concretos.

4. A regulamentação torna o valor das partes interessadas mensurável

A regulamentação está a mudar radicalmente a governação das empresas. A sustentabilidade, os direitos humanos, as cadeias de abastecimento, os riscos climáticos e os impactos não financeiros já não são apenas temas voluntários nas comunicações das empresas. Fazem cada vez mais parte das obrigações formais de apresentação de relatórios, dos sistemas de controlo e dos processos de governação.

A Diretiva relativa aos relatórios de sustentabilidade das empresas obriga as empresas afectadas a apresentar relatórios sobre a sustentabilidade em conformidade com as normas europeias. #A Diretiva relativa à diligência devida em matéria de sustentabilidade das empresas visa promover um comportamento empresarial sustentável e responsável nas empresas e nas cadeias de valor globais.

Mesmo que os requisitos individuais possam ser politicamente adaptados, adiados ou simplificados, a tendência estrutural mantém-se: As empresas precisam de explicar melhor como criam valor, que riscos assumem e que impacto têm as suas decisões nas partes interessadas.

Para uma boa governação empresarial, isto significa

• A sustentabilidade está a tornar-se relevante para a tomada de decisões.
• Os riscos devem ser reconhecidos mais cedo.
• Os impactos nas partes interessadas devem ser documentados de forma compreensível.
• As decisões de investimento devem ser justificadas de forma mais transparente.
• Os conselhos de administração e de supervisão necessitam de uma melhor base para a tomada de decisões.

Por conseguinte, a regulamentação não é apenas um fardo. É também um catalisador para uma melhor governação empresarial.

Quem se limita a comunicar o valor das partes interessadas cumpre um dever. Aqueles que calculam o valor das partes interessadas criam uma vantagem.

5. O novo papel do Conselho de Administração e do Conselho Fiscal

Os conselhos de administração e de supervisão enfrentam hoje uma tarefa mais exigente do que na era clássica do valor para o acionista.

Não têm apenas de avaliar se um projeto é economicamente atrativo. Têm de avaliar se toda uma carteira é optimizada do ponto de vista financeiro, estratégico, regulamentar, ecológico e social.

Isto altera as exigências em matéria de governo das sociedades:

• O Conselho de Administração não deve apenas propor projectos, mas também visualizar os espaços ideais para a tomada de decisões.
• O conselho de supervisão não deve apenas monitorizar as decisões individuais, mas também controlar a qualidade da lógica de tomada de decisões.
• O controlo deve não só apresentar relatórios, mas também fornecer arquitecturas de tomada de decisão.
• A função de sustentabilidade deve não só formular objectivos, mas também quantificar objectivos contraditórios.
• A função financeira deve não só atribuir capital, mas também calcular a atribuição óptima de capital.

No futuro, a questão de controlo decisiva deixará de ser simplesmente:

Este investimento é justificável?

Mas sim:

Esta combinação de investimentos é comprovadamente a melhor opção disponível, tendo em conta as restrições impostas?

Trata-se de uma mudança de paradigma.

6. O CAPEX como a maior alavanca para o valor das partes interessadas e dos acionistas

A alavanca mais forte para o valor das partes interessadas não reside frequentemente na comunicação, nos relatórios ou nas declarações de missão. Está na afetação de capital.

As decisões em matéria de CAPEX determinam as infra-estruturas que são construídas, as tecnologias que são introduzidas, as instalações que são modernizadas, as emissões que são reduzidas, os postos de trabalho que são assegurados, os produtos que são criados e os mercados que são desenvolvidos.

Por conseguinte, as decisões CAPEX não são apenas decisões financeiras. São decisões de governação.

Cada investimento influencia várias partes interessadas ao mesmo tempo:

• Os acionistas esperam rendimentos.
• Os clientes esperam qualidade e disponibilidade.
• Os trabalhadores esperam empregos seguros e sustentáveis.
• As entidades reguladoras esperam o cumprimento das normas.
• A sociedade e a política esperam um comportamento responsável.
• Os investidores esperam uma transparência fiável dos riscos e do impacto.

O desafio reside no facto de estes objectivos nem sempre se conjugarem de forma linear. Um projeto com elevados retornos pode gerar riscos elevados. Um projeto com um elevado impacto na sustentabilidade pode imobilizar capital. Um projeto com importância estratégica pode gerar retornos mais baixos a curto prazo. Um projeto com um baixo ROI individual pode gerar benefícios consideráveis para o sistema em combinação com outros projectos.

É precisamente por isso que a definição tradicional de prioridades já não é suficiente.

A governação empresarial precisa de um método que calcule os objectivos financeiros e não financeiros em conjunto.

7. Não são os projectos individuais que decidem - mas a sua combinação

O maior erro em muitos processos de investimento é avaliar os projectos isoladamente.

Na realidade, porém, o valor não é criado apenas a nível do projeto. O valor é criado a nível da combinação.

Dois projectos medíocres podem ter um forte impacto em conjunto. Dois projectos atractivos podem bloquear-se mutuamente. Um projeto com um baixo retorno individual pode ser um pré-requisito para vários projectos subsequentes altamente rentáveis. Um projeto com um elevado impacto ESG pode reduzir os riscos regulamentares e, assim, aumentar o valor de toda uma carteira.

Por conseguinte, a questão crucial não é:

Que projectos são bons?

Mas sim:

Que combinação de todos os projectos disponíveis gera o valor total mais elevado?

Esta questão é matematicamente difícil porque o número de combinações possíveis aumenta exponencialmente. A partir de um determinado número de projectos, a intuição humana deixa de ser suficiente. Mesmo os modelos clássicos de folhas de cálculo ou as classificações simples não conseguem captar de forma fiável todo o espaço de decisão.

É precisamente aqui que surge a diferença entre a gestão pela plausibilidade e a gestão pelo ótimo calculado.

8. StratePlan como uma camada de decisão matemática para a governação empresarial

É precisamente aqui que entra o StratePlan.

O StratePlan não é uma solução clássica de relatórios, não é outro painel de controlo e não é uma caixa negra de IA. O StratePlan é uma camada matemática de tomada de decisões para investimentos complexos e decisões de portefólio.

Com base em dados de projectos existentes, a solução calcula a combinação ideal de investimentos sob restrições reais, tais como orçamento, risco, capacidade, dependências, objectivos ESG, requisitos regulamentares e prioridades estratégicas.

A principal diferença em relação aos métodos tradicionais:

O StratePlan não se limita a avaliar projectos individuais. O StratePlan analisa o espaço de combinação relevante e identifica o ótimo global.

Isto transforma a governação empresarial de uma lógica de tomada de decisão orientada para a discussão numa arquitetura de tomada de decisão calculada.

Isto cria um novo padrão de qualidade para o Conselho Executivo, o Conselho de Supervisão e os investidores:

• As decisões são calculadas antecipadamente.
• Os cenários alternativos tornam-se transparentes.
• Os custos de oportunidade tornam-se visíveis.
• Os objectivos das partes interessadas tornam-se quantificáveis.
• O capital é utilizado de forma mais eficaz.
• O valor do acionista e o valor das partes interessadas são optimizados em conjunto.

O StratePlan não substitui a decisão empresarial. Melhora a sua base.

A IA híbrida calcula. Os humanos tomam as decisões.

9. Exemplo Klybeck: Os mesmos projectos. Combinação diferente. Mais resultados.

O projeto Klybeck em Basileia é um exemplo particularmente vívido.

Com dados de projeto idênticos, o ROI esperado foi aumentado de 7% para 11,4% simplesmente calculando uma nova combinação. Sem investimentos adicionais. Sem novos projectos. Sem melhores pressupostos de mercado. Simplesmente através de uma melhor combinação das opções existentes.

O resultado: mais de 30 milhões de francos suíços de valor adicional em comparação com o planeamento inicial determinado profissionalmente.

Este exemplo mostra o cerne da nova lógica de governação:

Não era a qualidade dos projectos individuais que constituía o problema. O potencial por descobrir estava na combinação.

Esta constatação é significativa para a governação empresarial. Porque significa que mesmo os processos profissionais de tomada de decisão podem perder um valor considerável se não for calculado todo o espaço de combinação.

A diferença entre uma boa decisão e uma decisão óptima pode ascender a milhões.

E é precisamente esta diferença que é relevante para a governação.

10. Como o StratePlan maximiza sistematicamente o valor das partes interessadas

O valor das partes interessadas não é criado automaticamente por uma empresa que formula muitos objectivos. É criado ao traduzir estes objectivos numa lógica de tomada de decisão optimizada.

O StratePlan pode incluir diferentes objectivos das partes interessadas como restrições, valores alvo ou categorias de impacto no cálculo.

A vantagem não reside em tratar todos os objectivos da mesma forma. A vantagem reside em tornar calculáveis os objectivos contraditórios.

Por exemplo, uma empresa pode definir

• retorno máximo com um efeito ESG mínimo
• a redução máxima de CO₂ com um ROI mínimo
• impacto máximo nas partes interessadas com um orçamento limitado
• valor máximo de capital com requisitos regulamentares mínimos
• combinação óptima de projectos ao longo de vários anos com transferência de liquidez

O valor para as partes interessadas não é, portanto, reivindicado em abstrato, mas calculado em termos concretos.

11. Transparência sobre os custos de oportunidade como uma vantagem de governação

Uma das questões de governação mais importantes é:

Qual é o custo de não tomar as melhores decisões?

Esta questão não é muitas vezes respondida nos processos de decisão tradicionais. O cenário escolhido é conhecido. Talvez se conheçam algumas das alternativas. Mas não se conhece o melhor cenário possível em todo o espaço de decisão.

Sem esta referência, os custos de oportunidade permanecem invisíveis.

O StratePlan torna visível precisamente esta lacuna. Quando o ótimo global é calculado, a carteira selecionada pode ser comparada com a melhor alternativa disponível.

Isto cria novos indicadores de governação:

• Qual o retorno obtido com a combinação selecionada?
• Qual teria sido o retorno possível com a combinação óptima?
• Qual foi o impacto ESG alcançado?
• Que impacto ASG teria sido possível com o mesmo retorno?
• Quais os projectos que bloqueiam melhores combinações?
• Quais as restrições que causam a maior perda de valor?
• Que decisão cria o melhor equilíbrio entre os objectivos das partes interessadas e dos acionistas?

Não se trata apenas de uma vantagem de controlo. É uma vantagem de governação.

Pela primeira vez, os conselhos de supervisão, os conselhos de administração, os investidores e os acionistas dispõem de uma base fiável não só para avaliar as decisões retrospetivamente, mas também para as otimizar antecipadamente.

12. Porque é que os acionistas beneficiam do valor das partes interessadas

Os acionistas não beneficiam das empresas que apenas comunicam o valor das partes interessadas. Beneficiam das empresas que traduzem o valor das partes interessadas em melhores decisões.

A relação é clara:

• Uma melhor governação reduz os riscos.
• Melhores relações com as partes interessadas aumentam a estabilidade.
• Uma melhor afetação do capital aumenta os rendimentos.
• Uma melhor transparência reduz a incerteza.
• Melhores combinações de investimento criam mais valor a partir dos mesmos recursos.

O valor para as partes interessadas torna-se assim um instrumento para agradar aos acionistas.

Não porque os interesses dos acionistas sejam postos em segundo plano. Mas porque estão a ser satisfeitos de forma mais inteligente.

O acionista moderno não quer apenas lucros a curto prazo. Quer um valor duradouro. Quer transparência. Querem saber que o capital não está apenas a ser gasto, mas sim utilizado de forma optimizada. Querem saber quais os custos de oportunidade que foram evitados. Querem ver que as empresas não estão a ignorar os riscos regulamentares, ambientais e sociais, mas que os estão a integrar na sua lógica de tomada de decisões.

Isto torna o governo das sociedades mais maduro. Passa da pergunta "Tomámos uma decisão justificável?" para a pergunta "Calculámos a melhor decisão disponível?"

13. Conclusão: O melhor governo das sociedades é calculado antes de a decisão ser tomada

A suposta dicotomia entre o valor para o acionista e o valor para as partes interessadas está ultrapassada.

O bom governo das sociedades reconhece que os dois conceitos estão interligados. As empresas criam valor para os acionistas a longo prazo quando tratam os interesses das partes interessadas não como uma condição secundária, mas como parte de uma melhor lógica de tomada de decisões.

A questão crucial já não é saber se as empresas devem ter em conta as partes interessadas. A questão crucial é saber com que exatidão podem traduzir esses interesses em decisões de investimento.

É aqui que começa a próxima fase do governo das sociedades:

O valor das partes interessadas não é apenas comunicado. É calculado.

O StratePlan torna isto possível. A solução analisa as combinações de projectos relevantes, tem em conta as restrições reais e identifica o ótimo global. Isto permite às empresas obter melhores resultados com os mesmos projectos, os mesmos dados e os mesmos orçamentos.

Os mesmos projectos. Combinação diferente. Mais resultados.

Para os conselhos de administração, isto significa uma melhor qualidade de decisão. Para os conselhos de supervisão, significa um melhor controlo. Para as partes interessadas, significa um maior impacto. Para os acionistas, significa maior transparência, menores custos de oportunidade e, potencialmente, maior valor da empresa.

O melhor governo das sociedades do futuro não se limita a tomar decisões responsáveis.

Calcula qual a responsabilidade que cria o valor mais elevado.

14. PERGUNTAS FREQUENTES

O que significa valor para as partes interessadas?

O valor das partes interessadas descreve o valor que uma empresa cria para todos os grupos de partes interessadas relevantes - incluindo acionistas, clientes, empregados, fornecedores, investidores, sociedade e reguladores.

O valor para as partes interessadas é o oposto do valor para os acionistas?

Não. O contraste é simplista. Se for gerido corretamente, o valor para as partes interessadas pode reforçar o valor para os acionistas, uma vez que melhores relações com as partes interessadas reduzem os riscos, aumentam a estabilidade e melhoram a criação de valor a longo prazo.

Porque é que o governo das sociedades é crucial para o valor para os acionistas?

O governo das sociedades define a forma como as empresas são geridas, controladas e dirigidas. Para que os objectivos das partes interessadas sejam tidos em conta nas decisões de investimento, devem fazer parte da arquitetura da governação e da tomada de decisões.

Porque é que a definição tradicional de prioridades não é suficiente?

A definição tradicional de prioridades avalia frequentemente os projectos individualmente. No entanto, o valor global mais elevado é geralmente alcançado através da otimização da combinação de vários projectos sob restrições como o orçamento, o risco, a capacidade e os objectivos estratégicos.

O que torna o StratePlan diferente?

O StratePlan não só calcula os projectos individuais, mas também analisa as combinações de projectos relevantes. Isto torna possível ver qual a combinação que gera o maior valor global sob restrições reais.

Como é que o StratePlan ajuda os acionistas?

Os acionistas beneficiam de uma maior transparência, de uma melhor afetação de capital e da visualização dos custos de oportunidade. Quando a combinação óptima de investimento é calculada, o capital pode ser utilizado de forma mais eficaz.

Como é que o StratePlan ajuda as partes interessadas?

Os objectivos das partes interessadas, como a sustentabilidade, o emprego, a estabilidade da cadeia de abastecimento, a conformidade ou o impacto social, podem ser incluídos no cálculo como metas ou restrições.

O StratePlan é uma caixa preta de IA?

Não. O StratePlan foi concebido como uma camada de tomada de decisão matematicamente compreensível. A solução calcula as opções de decisão, mas não substitui a responsabilidade do conselho executivo, do conselho de supervisão ou da direção.