Compreender o ótimo: Porque é que as organizações ficam presas entre óptimos locais - e não conseguem ver o ótimo global

Em quase todas as reuniões de direção, a frase "Optimizámos" é proferida a dada altura Normalmente, isto significa que os projectos foram classificados por ordem de prioridade, os orçamentos distribuídos, os programas acordados e os compromissos assumidos. O resultado parece estruturado, plausível, compreensível - e, no entanto, permanece frequentemente uma dúvida residual. Demasiadas iniciativas, pouco impacto. Demasiados esforços, poucos resultados.

A razão para este facto raramente é a falta de conhecimentos. A razão é mais profunda - e é matemática: As organizações movem-se sistematicamente entre óptimos locais, enquanto o ótimo global permanece invisível no espaço de decisão.

Este artigo explica o que significam realmente os óptimos, porque é que os métodos de gestão clássicos acabam inevitavelmente em máximos locais e porque é que só o cálculo de todo o espaço de decisão permite aceder ao ótimo global.

Ótimo e otimização: um breve quadro concetual

Um ótimo descreve a melhor solução dentro de um quadro definido. O plural de ótimo descreve várias soluções, cada uma das quais é óptima - mas muitas vezes apenas em condições locais.

Na prática, esta diferença é crucial:

• Os óptimos locais são soluções que não parecem poder ser melhoradas dentro de um campo de visão limitado.
• O ótimo global é a melhor solução em todo o espaço de decisão - independentemente do número de alternativas existentes.

O problema das organizações modernas não é o facto de não atingirem os óptimos. O problema é que não sabem quais os óptimos que atingiram - e quais as melhores soluções que se encontram fora do seu campo de visão.

Porque é que a gestão termina quase inevitavelmente em óptimos locais

As pessoas decidem sequencialmente. Os comités decidem de forma iterativa. As organizações decidem politicamente, historicamente e com base nos recursos. Tudo isto é racional - mas cria um efeito estrutural:

As decisões são melhoradas passo a passo, e não calculadas em todos os espaços.

Na teoria da otimização, este é um padrão clássico: move-se ao longo de uma "colina", melhora-se o resultado passo a passo - e finalmente pára-se num máximo local. Não porque não exista uma solução melhor, mas porque o caminho para lá chegar não é visível.

Nas organizações, isto manifesta-se da seguinte forma:

• Os projectos existentes são defendidos ("custos irrecuperáveis").
• Os novos projectos são discutidos de forma aditiva e não combinatória.
• Os estrangulamentos de recursos são resolvidos localmente e não optimizados globalmente.
• Os compromissos substituem a consideração sistemática.

O resultado é uma carteira estável, plausível, mas não maximizada. Um ótimo local.

O verdadeiro estrangulamento: o espaço de decisão invisível

Assim que mais do que alguns projectos estão disponíveis para decisão ao mesmo tempo, o espaço de decisão explode. Este espaço não é linear, mas exponencial.

Com N projectos, não existem N opções de decisão, mas sim

^2N combinações possíveis de projectos

Mesmo com 10 projectos, são 1024 combinações. Com 20 projectos, mais de um milhão. Com 50 projectos, mais de 1,125 quadriliões.

Este espaço já não é gerível por pessoas, pelo Excel e pela lógica tradicional de definição de prioridades. A gestão vê apenas uma pequena secção - normalmente algumas dezenas de variantes discutidas - e considera que esta secção é o espaço relevante.

É precisamente aqui que surge o erro de pensamento: Os óptimos locais não resultam de más decisões, mas sim de cegueira espacial.

Porque é que a discussão não substitui a otimização

Muitas organizações reagem à complexidade crescente com mais coordenação: mais reuniões, mais modelos, mais comités. Isto aumenta a transparência e a legitimidade - mas não automaticamente a qualidade da decisão.

As discussões têm lugar no espaço visível. Comparam variantes que já são conhecidas. Podem aperfeiçoar os óptimos locais, mas não podem descobrir o ótimo global se este se situar fora da área considerada.

Ou, dito de outra forma:

O que não é calculado é adivinhado.

Com poucas opções, adivinhar não é crítico. Com 50 projectos, adivinhar é caro.

A comparação de tamanhos: porque é que a nossa intuição falha

As pessoas não foram feitas para compreender intuitivamente os espaços exponenciais. Os números grandes perdem rapidamente o seu significado. É por isso que uma comparação de tamanhos ajuda a tornar tangíveis as dimensões do problema.

A conclusão executiva deste facto é clara: Se o espaço de decisão for maior do que qualquer coisa que possamos compreender intuitivamente, então a experiência por si só já não é suficiente. Nesse caso, a otimização torna-se uma tarefa matemática.

Porque é que as análises clássicas de carteiras devem falhar

Os modelos de pontuação, as listas de classificação, os sistemas de semáforos e as matrizes de prioridades têm todos uma coisa em comum: avaliam os projectos individualmente. Mesmo que se discutam as interações, estas permanecem geralmente qualitativas.

No entanto, o melhor projeto individual não faz necessariamente parte da melhor carteira. Um projeto pode ser excelente por si só - e ainda assim ser prejudicial na carteira porque bloqueia recursos, acumula riscos ou atrasa outros projectos.

O ótimo global é sempre uma propriedade da combinação e não da decisão individual.

Do ótimo local ao ótimo global: a rutura metodológica

É necessária uma mudança fundamental de perspetiva para nos afastarmos dos óptimos locais:

• Não priorizar os projectos, mas otimizar as combinações.
• Não discutir as variantes, mas calcular os espaços.
• Não substituir o instinto, mas quantificar as consequências das decisões.

Este é o ponto em que os métodos de gestão tradicionais terminam - e a inteligência de decisão assistida por computador começa.

StratePlan: cálculo em vez de instinto

O StratePlan aborda precisamente esta lacuna. A abordagem não consiste em fornecer melhores argumentos, mas em calcular explicitamente o espaço de decisão.

Todos os projectos são modelados com custos, impacto, requisitos de recursos, dependências e restrições. Isto resulta num espaço de decisão formal que pode ser pesquisado algoritmicamente.

Não algumas dezenas de variantes - mas todo o espaço.

O StratePlan calcula todo o espaço de decisãoe encontra a partir dele:

A combinação de projectos que gera o máximo benefício global.

O que significa realmente "ótimo global" no contexto executivo

Um ótimo global não é um ideal teórico. É uma referência concreta:

• Mostra qual a combinação de projectos que proporciona o máximo benefício com os objectivos e restrições definidos.
• Mostra onde se encontram os óptimos locais e a que distância estão do ótimo global.
• Quantifica os custos de cada desvio deliberado.

Isto torna a governação mais precisa. As decisões continuam a ser políticas e estratégicas - mas já não são tomadas às cegas.

O verdadeiro valor acrescentado: compromissos transparentes

Na prática, o maior benefício não é o facto de existir "a melhor solução". O maior benefício é o facto de as alternativas se tornarem comparáveis.

Se um comité quer assumir um projeto por razões políticas ou estratégicas, o StratePlan mostra o seu custo: Que impacto se perde, que riscos aumentam, que projectos são deslocados.

Isto muda fundamentalmente a discussão. As opiniões tornam-se decisões conscientes.

Porque é que os óptimos são o modelo de pensamento correto para os decisores

O termo "ótimo" não é um pormenor académico. Descreve exatamente a realidade das organizações modernas:

• Existem muitas soluções boas.
• Existem poucas soluções muito boas.
• Existe exatamente uma combinação que é a melhor dentro de um determinado quadro.

Sem cálculo, as organizações ficam presas entre boas soluções. Com o cálculo, torna-se claro quais delas são realmente óptimas.

Conclusões do executivo

As organizações não fracassam devido a más decisões. Falham porque não vêem o espaço de decisão.

Os óptimos locais parecem corretos. O ótimo global é normalmente invisível.

O StratePlan torna este espaço visível - e calculável.

Isto transforma a otimização de um processo de discussão numa capacidade estratégica.

Vê os seus óptimos locais - ou conhece o ótimo global da sua carteira?