Porque é que as empresas tomam inconscientemente, mas de forma sistemática, as decisões erradas

Resumo executivo

O cérebro humano é um instrumento de tomada de decisões altamente eficiente - e, ao mesmo tempo, estruturalmente limitado. Funciona com dois modos de processamento estreitamente interligados, mas fundamentalmente diferentes.

O sistema 1 funciona de forma rápida, intuitiva e emocional. Gera juízos de valor em fracções de segundo, com base na experiência, nos padrões aprendidos e nos sinais afectivos. Este modo é extremamente eficiente em termos energéticos e evolutivamente indispensável, mas conduz sistematicamente a simplificações e distorções cognitivas.

O sistema 2, por outro lado, actua de forma lenta, analítica e conscientemente controlada. Permite o raciocínio lógico Raciocínio lógico, a ponderação de alternativas e o tratamento de questões novas ou muito complexas. Neurobiologicamente, está ancorado principalmente no córtex pré-frontal. Devido ao seu elevado esforço cognitivo no entanto, devido ao seu elevado esforço cognitivo, é ativado com muito menos frequência - mesmo quando a análise racional é objetivamente necessária.

Em ambientes de decisão altamente complexos - como decisões estratégicas, financeiras ou de portefólio - o Sistema 1 assume frequentemente a liderança. Os processos emocionais, em particular da amígdala, bem como as intuições e os estímulos inconscientes, moldam os julgamentos muito mais fortemente do que os decisores têm consciência. O cérebro dá prioridade à rapidez e à poupança de energia em detrimento da precisão, recorre à heurística e reduz a carga cognitiva.

Estes mecanismos são funcionais sob pressão de tempo e incerteza, mas revelam o seu lado negativo sistemático em espaços de decisão modernos e multidimensionais: geram erros de julgamento previsíveis. Esta situação é exacerbada por uma consciência limitada de si próprio. As pessoas são frequentemente incapazes de reconstruir corretamente as causas reais das suas decisões e sobrestimam sistematicamente o grau da sua própria racionalidade.

Para as empresas, isto significa que as perdas de valor não são causadas principalmente por dados deficientes, planeamento inadequado ou falta de ou falta de experiência, mas sim por decisões sistematicamente suboptimizadas em ambientes complexos de tomada de decisão. Estas más decisões têm duas causas fundamentais, cientificamente comprovadas: Em primeiro lugar, a dominância estrutural Em primeiro lugar, a dominância estrutural de processos de tomada de decisão intuitivos e emocionalmente influenciados (Sistema 1) sob a complexidade e a pressão do tempo, e, em segundo lugar, as distorções cognitivas resultantes (enviesamentos inconscientes) que surgem da interação entre os dois sistemas de ambos os sistemas.

O cérebro utiliza sempre uma mistura de intuição e racionalidade quando toma decisões complexas. Esta arquitetura Arquitetura é altamente eficiente, mas não foi concebida para a máxima precisão. Explica porque é que mesmo actores experientes e racionais podem sistematicamente tomar decisões erradas em ambientes complexos de tomada de decisão e porque é que a intuição é simultaneamente uma força e uma fraqueza, especialmente quando se trata de decisões de longo prazo e de elevada dimensão, decisões de grande dimensão.

Estas decisões erradas têm duas causas fundamentais, cientificamente comprovadas.

1. As pessoas não conseguem tomar decisões óptimas - mesmo que queiram agir racionalmente

Durante mais de duas décadas, a economia moderna demonstrou claramente que As pessoas não tomam decisões racionais no sentido matemático, mas seguem atalhos cognitivos, heurísticas e enviesamentos sistemáticos e distorções sistemáticas.

Esta constatação não é uma questão teórica secundária, mas é uma das descobertas mais bem documentadas da economia - e foi galardoada com vários prémios Nobel distinguido com vários prémios Nobel:

• Daniel Kahneman (Prémio Nobel 2002)
  Pela integração das descobertas psicológicas na economia e pela explicação dos erros sistemáticos na tomada de decisões.
• Richard Thaler (Prémio Nobel 2017)
  Pela justificação da economia comportamental e pela prova da existência de decisões erradas previsíveis e reproduzíveis.
• Robert J. Shiller (Prémio Nobel 2013)
  Pela análise das decisões irracionais do mercado, dos exageros e dos erros de avaliação.

Mensagem principal:
As decisões erradas não são uma falha individual dos diretores executivos, dos diretores financeiros ou dos conselhos de administração. São uma caraterística estrutural do pensamento humano.

2. Em princípio, as decisões óptimas não podem ser tomadas utilizando os métodos tradicionais

Mesmo que todas as pessoas envolvidas fossem completamente racionais, subsiste um segundo problema, frequentemente subestimado: Os problemas complexos de tomada de decisão não podem ser resolvidos de forma óptima com métodos humanos.

Assim que vários projectos, orçamentos, dependências, riscos e objectivos estratégicos são considerados ao mesmo tempo, o espaço de decisão cresce exponencialmente. Estes problemas pertencem à classe dos problemas de otimização Problemas de otimização NP-difíceis.

Na prática, isto significa

• As comparações de cenários, as listas de prioridades e os modelos Excel fornecem resultados plausíveis, mas não óptimos
• Os desvios em relação ao ótimo matemático podem ascender a 20-50 %
• Estas perdas permanecem invisíveis porque o ótimo nunca foi calculado

Mensagem-chave:
O problema não é a falta de disciplina - mas a inadequação das ferramentas clássicas de tomada de decisões.

3. A mudança de paradigma: das decisões plausíveis às decisões calculadas

É precisamente aqui que entra o StratePlan.

Em vez de comparar cenários ou discutir hipóteses, o StratePlan calcula a partir de biliões de combinações possíveis a melhor decisão global demonstrável - sob restrições da vida real, tais como

• orçamentos limitados
• Objectivos de risco e retorno
• Objectivos de liquidez
• objectivos estratégicos e ESG

O fator decisivo: Não é necessário qualquer orçamento adicional.
O valor acrescentado é criado unicamente através de uma melhor afetação dos recursos existentes.

4. O que isto significa para os diretores executivos e diretores financeiros

• O planeamento continua a ser importante - mas não é suficiente
• A experiência continua a ser valiosa - mas não tem escala
• A intuição continua a ser relevante - mas não é verificável

O StratePlan acrescenta algo aos processos existentes que anteriormente não existia: uma base objetivamente calculada para a tomada de decisões, onde a complexidade ultrapassa o pensamento humano.

Conclusão

As boas decisões parecem corretas.
As decisões óptimas podem ser calculadas.

O StratePlan representa esta mudança de paradigma: longe de suposições plausíveis - em direção a uma qualidade de decisão mensurável e verificável.

Esta não é uma afirmação teórica.
É a consequência lógica de 20 anos de economia comportamental e da moderna ciência da otimização.

Deixe de tomar decisões sistematicamente erradas!