Quantas horas passa a tomar decisões de investimento?

Resumo executivo:
Em muitas empresas, um esforço de gestão considerável é investido na avaliação, definição de prioridades e aprovação de investimentos. No entanto, muitas vezes o verdadeiro estrangulamento não é a falta de dados, mas a capacidade limitada de identificar a melhor escolha económica entre muitas combinações possíveis de projectos. Quanto maior for o número de projectos paralelos, maior será o aumento da complexidade, do esforço de coordenação e dos custos de oportunidade.

Por conseguinte, a principal questão de gestão não é apenas: Quanto tempo investimos nas decisões de investimento?
Mas acima de tudo: Quanto valor acrescentado estamos a perder, apesar de já estarmos a investir muito tempo?

Gastar muito tempo não é prova de qualidade

Na prática, são frequentemente gastas muitas horas em rondas orçamentais, reuniões de gestão, coordenação de previsões, análises Excel, rondas de definição de prioridades e coordenação política entre departamentos especializados. Este esforço transmite controlo, mas não produz automaticamente melhores decisões.

Isto deve-se ao facto de a margem de decisão aumentar exponencialmente com cada opção de investimento adicional. A certa altura, é quase impossível para as pessoas e para as ferramentas tradicionais avaliar adequadamente todas as combinações relevantes sob restrições reais, como o orçamento, a capacidade, o risco, as dependências e os objectivos estratégicos.

O resultado: Há muita discussão, muito cálculo e muita validação - e, no entanto, a melhor carteira não é necessariamente escolhida.

A verdadeira questão dos custos: consumo de tempo versus qualidade da decisão

Os gestores subestimam frequentemente uma correlação fundamental: Não são apenas as decisões erradas que custam dinheiro - até mesmo o caminho para a decisão consome uma capacidade de gestão considerável.

Quando o diretor financeiro, o diretor executivo, os diretores de divisão, o PMO, a estratégia, as finanças e as unidades operacionais trabalham repetidamente na mesma lógica de investimento, surgem simultaneamente três níveis de custos:

• Custos diretos de tempo devido a análises, reuniões e coordenação
• Perdas indirectas por fricção devido a atrasos e avaliações múltiplas
• Custos de oportunidade devido a combinações de projectos não optimizadas

O terceiro nível, em particular, permanece invisível em muitas organizações. Uma carteira pode parecer formalmente plausível e, no entanto, estar significativamente abaixo do seu potencial económico.

Mapa de calor: Tempo necessário para tomar decisões de investimento

O mapa de calor seguinte mostra um padrão de gestão típico: Quanto maior for a complexidade da carteira, mais tempo é necessário para a preparação e coordenação das decisões. Ao mesmo tempo, a transparência em relação ao ótimo global real diminui frequentemente.

O que significa o mapa de calor para os executivos

A partir do momento em que as decisões de investimento ocupam regularmente um volume de horas de dois dígitos por semana ao nível da gestão, este é frequentemente um sinal de ineficiência estrutural. As decisões deixam então de ser tomadas apenas em relação a projectos - a empresa começa a gerir manualmente a complexidade da tomada de decisões.

É precisamente aqui que surgem os problemas típicos dos executivos:

• demasiadas ligações entre o departamento especializado, as finanças e a direção
• Definição de prioridades de acordo com a influência, a urgência ou o volume, em vez do valor global
• ausência de provas fiáveis sobre se a carteira aprovada é realmente óptima
• elevado empenhamento da direção, mas ao mesmo tempo pouca segurança na tomada de decisões

Porque é que a lógica clássica de tomada de decisão atinge os seus limites

Os métodos tradicionais funcionam normalmente com listas de classificação, casos de negócios para projectos individuais, modelos de pontuação ou aprovações sequenciais. Estas abordagens podem ser úteis, mas não são suficientes face à complexidade crescente, porque não captam totalmente a interação de todas as opções.

O resultado é um ponto cego sistemático: Os bons projectos individuais não resultam automaticamente no melhor conjunto da carteira.

É precisamente por isso que a questão do tempo investido é importante - mas estrategicamente incompleta. O fator decisivo é se esse tempo conduz a uma decisão matematicamente sólida.

A questão executiva que cada empresa deve colocar a si própria

Se a sua organização investe muitas horas em decisões de investimento, a pergunta seguinte deve ser:

Será que este esforço identifica realmente a melhor carteira de investimentos de uma perspetiva económica - ou apenas um compromisso justificável?

Quanto maior for a carteira, mais relevante se torna esta distinção. Isto porque pode haver uma diferença considerável de valor entre uma boa carteira e o ótimo global - com um orçamento idêntico.

Conclusão

O tempo é um fator relevante nas decisões de investimento - mas não é um indicador suficiente de qualidade. Muitas empresas já estão a investir uma capacidade de gestão considerável em decisões de carteira sem saberem ao certo se o resultado é realmente ótimo.

Se se pretende reduzir o tempo necessário, aumentar a qualidade das decisões e reduzir os custos de oportunidade, é necessário ir além da tradicional definição de prioridades. Já não são as reuniões que determinam a qualidade da carteira, mas sim a capacidade de calcular espaços de decisão complexos de uma forma estruturada e compreensível.

Conclusão executiva:
Não é o número de horas investidas que é decisivo, mas sim se essas horas conduzem ao melhor resultado.