De ce companiile resping soluția
Când aceleași mecanisme care generează decizii greșite blochează și corectarea acestora
Multe companii recunosc că deciziile de investiții nu sunt întotdeauna optime.
Bugetele sunt depășite, proiectele aduc o valoare adăugată mai mică decât cea planificată, iar portofoliile sunt create mai degrabă pe baza priorităților istorice decât pe baza unei logici globale calculate.
Și totuși, optimizarea structurată, sprijinul extern în luarea deciziilor sau o reevaluare formală sunt adesea respinse.
În cadrul analizei noastre privind calitatea deciziilor, am examinat acest model ca un fenomen independent: respingerea soluției.
Concluzia principală este că aceleași mecanisme cognitive și organizaționale care determină decizii suboptimale împiedică adesea acceptarea corectării acestora.
Paradoxul
O întreprindere poate
- observa
simultan :
- rezultate suboptimale
- necesitatea îmbunătățirii
- și totuși să se mențină la rutinele decizionale existente
Acest paradox este rareori justificat rațional.
În multe cazuri, este o combinație de prejudecăți, logică de guvernanță și mecanisme psihologice de protecție.
1. Încredere excesivă și iluzia cunoașterii
Managerii supraestimează adesea robustețea modelelor și prognozelor interne.
Procesele existente par familiare, consacrate și „dovedite” – chiar dacă rezultatele lor prezintă slăbiciuni structurale.
Dacă se crede că se iau deja decizii bune, optimizarea externă pare inutilă.
2. Iluzia controlului
Factorii de decizie consideră controlul ca parte a rolului și identității lor.
O logică formală de optimizare poate fi percepută atunci ca o restricție: nu ca un sprijin, ci ca o pierdere a autonomiei.
Acest lucru este valabil în special în situațiile în care experiența și controlul politic au servit până acum ca substitut pentru logica formală de evaluare.
3. Confirmation Bias und kognitive Dissonanz
O analiză externă poate pune la îndoială prioritățile existente.
Acest lucru generează disonanță cognitivă: presiune psihologică care trebuie redusă.
În astfel de situații, se preferă informațiile care confirmă procedura existentă.
Modelele sau recomandările divergente sunt evaluate cu mai mult scepticism, sunt mai puternic contestate sau devalorizate.
4. Prejudecata status quo-ului și confortul procesului
Un factor esențial este inerția mentală și organizațională.
Procesele decizionale existente generează :
- familiaritate
- planificabilitate
- legitimare internă
- stabilitate a rolurilor și a puterii
O nouă arhitectură decizională înseamnă schimbare.
Iar schimbarea generează incertitudine, muncă suplimentară și reorganizare internă.
5. Eroarea costurilor irecuperabile la nivel de proces
Multe companii au investit ani de zile în logici de control existente :
- Modele Excel
- Rapoarte ERP
- Rutine bugetare
- Standarde de evaluare
Din punct de vedere psihologic, aceste investiții sunt tratate ca un argument pentru continuarea procedurilor existente.
O schimbare ar implica faptul că deciziile sau structurile anterioare erau suboptimale.
Acest lucru este adesea evitat din punct de vedere emoțional și politic.
6. Viziune pe termen scurt și costuri imediate
Optimizarea structurată are costuri pe termen scurt :
- Efortul de modelare
- Transparența conflictelor de obiective
- Repriorizarea
- Posibila corectare a proiectelor „dragi”
Beneficiile apar adesea mai târziu.
În organizațiile cu o presiune puternică asupra rezultatelor sau raportării, această axă temporală cost-beneficiu este sistematic distorsionată în favoarea stabilității pe termen scurt.
Nucleul structural
Respingerea soluției nu este adesea un „nu îmbunătățirii”.
Este un „da stabilității”.
Stabilitatea identității, proceselor, rolurilor și narațiunilor decizionale.
Dar tocmai această stabilitate menține organizațiile în optimul local.
De ce acest lucru este deosebit de relevant în contextul portofoliului
De îndată ce mai multe proiecte trebuie evaluate simultan, apare un spațiu de decizie combinatoriu.
În acest context, evaluările individuale izolate și rutinele euristice nu sunt suficiente pentru a determina cea mai bună combinație în condiții secundare.
Dacă optimizarea este respinsă, alocarea capitalului rămâne blocată în modele istorice :
- Continuarea priorităților existente
- Stabilizarea politică
- Ajustări incrementale
Rezultatul nu este doar ineficient.
Este structural suboptimal.
Concluzie
Companiile rareori resping soluția pentru că este obiectiv proastă.
Ele o resping pentru că este percepută ca o amenințare cognitivă, organizațională sau politică.
Cine dorește să îmbunătățească calitatea deciziilor nu trebuie doar să ofere modele mai bune.
Trebuie să înțeleagă mecanismele care blochează schimbarea și să conceapă arhitectura decizională astfel încât optimizarea să fie acceptată ca un sprijin.
